圍繞關(guān)鍵的目標(biāo)成效達(dá)成一致

任何認(rèn)真考慮加快文化變革的企業(yè)，若能圍繞關(guān)鍵的目標(biāo)成效達(dá)成一致，都將獲得類似的益處。由于關(guān)鍵的目標(biāo)成效驅(qū)動(dòng)著公司的行為、能量和努力，你不能僅僅假定圍繞這些成效員工們會(huì)自動(dòng)協(xié)調(diào)一致，你必須在全公司范圍內(nèi)有目的地創(chuàng)建，繼而有意識(shí)地維持這種協(xié)調(diào)一致。

如果得知90%的管理團(tuán)隊(duì)都不能完整一致地描繪出企業(yè)需要獲得的關(guān)鍵成效，你會(huì)不會(huì)感到驚訝呢？例如，我們所合作的一家名叫快烤家公司(The Fast Grill)，該公司是美國西南部一家正在發(fā)展中的區(qū)域性快餐連鎖店，曾計(jì)劃在全國范圍內(nèi)發(fā)起大規(guī)模擴(kuò)張，為此他們需要提高利潤率。在一次計(jì)劃會(huì)議上，我們?cè)儐柨炜炯业母呒?jí)管理人員：“作為一家企業(yè)，你們最需要實(shí)現(xiàn)的三個(gè)關(guān)鍵成效是什么？”

團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人都回答：“利潤率?！逼鹣?，他們似乎對(duì)這個(gè)目標(biāo)成效很一致。但是隨著對(duì)下一個(gè)問題的回答，這種表面的一致性立刻消失了?！熬唧w的數(shù)字是多少呢？”一個(gè)經(jīng)理喊出：“5.5%?！绷硪粋€(gè)立刻表示異議，插話道：“3.5%?！彪S后，第三個(gè)人立刻帶著些許惱怒回應(yīng)道：“我以為我們都同意是7.5%?！?/p>

我們轉(zhuǎn)向正在專心聽大家爭(zhēng)論的首席執(zhí)行官，以為她可以解決這個(gè)問題，闡明這個(gè)數(shù)字。當(dāng)我們問她具體的數(shù)字是多少時(shí)，她熟練地回答：“大約是在3.5%到7.5%之間?！彼龥]有理會(huì)笑聲，繼續(xù)說道：“讓我解釋一下：3.5%是我們告訴總公司可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，5.5%是我們認(rèn)為自己可以達(dá)到的目標(biāo)，而7.5%是我們可以達(dá)到的最遠(yuǎn)目標(biāo)?！毙挪恍庞赡悖@種管理團(tuán)隊(duì)并不少見。在多數(shù)企業(yè)中，對(duì)于成效的混亂認(rèn)識(shí)再常見不過了。

快烤家團(tuán)隊(duì)的混亂為糟糕的執(zhí)行敞開了大門，導(dǎo)致了“界線之下”的行為，這些都破壞了有效的文化變革所依賴的基礎(chǔ)?；靵y允許人們維持現(xiàn)狀，免除了人們將變革內(nèi)在化的責(zé)任感；混亂扼殺了文化變革的動(dòng)力，因?yàn)闆]有人確信前進(jìn)的方向。當(dāng)人們?cè)谖幕兏锲陂g位于界線之下時(shí)，他們看不到自己還可以做什么事情來改善公司業(yè)績(jī)，實(shí)現(xiàn)成效。通常，向界線之下滑落不僅阻止了進(jìn)步，還會(huì)使文化變革半途而廢。

當(dāng)我們私下同快烤家的首席執(zhí)行官交流時(shí)，她告訴我們母公司已經(jīng)清楚地表明了快烤家需要實(shí)現(xiàn)的成效。事實(shí)上，母公司管理層已經(jīng)告訴她如果連鎖店未能達(dá)到所設(shè)定的目標(biāo)，他們可能會(huì)賣掉它。公司還強(qiáng)調(diào)了這樣一個(gè)事實(shí)：　在母公司的投資中，類似的餐館連鎖店都正在達(dá)到預(yù)期的收益。由于首席執(zhí)行官知道她的團(tuán)隊(duì)會(huì)將企業(yè)的預(yù)期視為不現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)，她懷疑她的團(tuán)隊(duì)不能就這個(gè)目標(biāo)達(dá)成一致。

當(dāng)我們問道“你必須達(dá)到的利潤率是多少”時(shí)，她回答，“5.5%?！北M管他們尚未達(dá)到這個(gè)數(shù)字，但她承認(rèn)他們需要達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，并且要盡快。她也同意：　如果不能改變從高級(jí)管理層到每個(gè)餐館員工對(duì)于實(shí)現(xiàn)利潤率的思考和行為方式，他們不可能達(dá)到5.5%的目標(biāo)。

在接下來的幾個(gè)小時(shí)中，我們同這個(gè)管理團(tuán)隊(duì)合作，使他們圍繞這個(gè)關(guān)鍵目標(biāo)成效達(dá)成一致，并明確為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)他們?cè)谖幕矫嫘枰鞒龅母淖儭Ｊ紫?，他們決定停止在公司中傳遞混亂的信息，開始以一種令人信服的方式就同樣的關(guān)鍵成效與每個(gè)人溝通。他們承諾將保證每個(gè)員工都可以把日常工作和需要達(dá)到的目標(biāo)成效聯(lián)系起來。

在數(shù)月之內(nèi)，一項(xiàng)關(guān)于公司一致性的調(diào)查表明：　公司各個(gè)層次、每個(gè)餐館的員工都理解并接受了目標(biāo)成效。通過隨機(jī)造訪一家餐館，我們發(fā)現(xiàn)，即使是擦桌子的員工也知道了目標(biāo)利潤率。當(dāng)問到他們的工作內(nèi)容時(shí)，他們的回答是：“我的工作是為了實(shí)現(xiàn)5.5%的利潤率。我實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方式是：　我清理和布置桌子的速度越快，我們每小時(shí)能接待的顧客就越多；我們接待的顧客越多，我們的貢獻(xiàn)就越大；我們的貢獻(xiàn)越大，公司的利潤率就越高。這就是我的工作?！边@個(gè)回答充滿力量，極具影響力，傳達(dá)的信息也很清晰，它恰恰代表了快烤家所需要的文化轉(zhuǎn)變。

構(gòu)成目標(biāo)成效的幾大關(guān)鍵成效形成了一致，加之目標(biāo)利潤率的高度清晰，快烤家所開展的文化變革從根本上幫助它改變了全局。18個(gè)月之內(nèi)，這家公司實(shí)現(xiàn)了200%的利潤增長(zhǎng)率，兌現(xiàn)了利潤率達(dá)到7.5%的諾言。他們繼續(xù)在全國范圍內(nèi)發(fā)起擴(kuò)張，從大部分指標(biāo)上來看，這家公司都已經(jīng)成為所在行業(yè)的頂級(jí)品牌之一。最后，它被一家世界頂級(jí)的休閑餐廳公司收購，這家公司在業(yè)內(nèi)以“休閑餐廳共同基金”之名著稱，其旗下的很多餐廳都成功創(chuàng)造了現(xiàn)金流和利潤的正增長(zhǎng)。