第二章 金字塔第四層：確定能引導(dǎo)變革的目標(biāo)成效

清晰的目標(biāo)產(chǎn)生清晰的行為。只有正確定義并清晰地傳達(dá)目標(biāo)成效才能讓人們清楚，為實現(xiàn)這一目標(biāo)自身需要在思考和行為方式上作出怎樣的改變。這是文化變革中至為重要的第一步。         

建立責(zé)任感文化應(yīng)該從成效金字塔的頂端入手。這就是為什么《引爆責(zé)任感文化》的第一步就清楚地提到要闡明你想達(dá)到的目標(biāo)成效。坦白來說，除非你想要提高企業(yè)實現(xiàn)成效的能力，否則發(fā)起任何創(chuàng)造文化的行為或步驟都是毫無意義的。

進(jìn)行文化變革最不可抗拒的理由是什么？文化可以產(chǎn)生成效。

歐普眼鏡公司（Opthometrics）是我們的一個客戶，也是一個令人尊敬的光學(xué)設(shè)備零售商，它為我們的論斷提供了令人信服的證據(jù)。在獲得幾年穩(wěn)健的經(jīng)營成效后，歐普眼鏡公司面臨著經(jīng)濟(jì)嚴(yán)重衰退帶來的挑戰(zhàn)。盡管公司實施了一些提高成效的方案，但營業(yè)額仍然沒有達(dá)到期望。在此過程的早期，歐普眼鏡公司聘請了兩位以出色的現(xiàn)場管理能力而著稱的經(jīng)理人，他們兩人都堅信，為了提高成效，他們需要在文化上做一番努力。

最初的工作開始于一支品牌領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊，其成員來自運營績效的各個領(lǐng)域，他們的目標(biāo)在于實現(xiàn)目標(biāo)成效。當(dāng)前的經(jīng)營模式——現(xiàn)有成效下的模式——并不能實現(xiàn)期望的商業(yè)成效，因此亟待改變。為了驗證文化產(chǎn)生成效這一前提性假定，歐普眼鏡公司將它5%的店鋪作為試點，以檢驗《引爆責(zé)任感文化》中所提出的原則和做法。

這個團(tuán)隊需要說服眾多懷疑論者，使他們相信改變文化確實能改變成效。大家都同意先進(jìn)行小規(guī)模試驗，并在試驗前先對“成功”下一個清晰的定義，以使結(jié)論清楚明了。總之，這個小規(guī)模試驗需要展現(xiàn)出對經(jīng)營的顯著影響，才能使公司作出進(jìn)一步的決定，即是否要在全球所有的零售店都發(fā)起文化變革。團(tuán)隊一致同意：但凡試點店鋪表現(xiàn)出低于2%的改善程度，公司都將作出不再繼續(xù)文化變革的決定。如果改善程度在2%~5%的范圍內(nèi)，則表明文化變革需要進(jìn)一步評估。但若改善程度達(dá)到或超過5%，則表示文化變革應(yīng)該自動“繼續(xù)”，并在全公司范圍內(nèi)發(fā)起。一旦嚴(yán)格確立了成功的標(biāo)準(zhǔn)，他們便可以對如何評價績效的改善了然于胸。如果試點店鋪未能達(dá)到這些成功的標(biāo)準(zhǔn)，他們將根本不會再浪費時間和資源對文化進(jìn)行投資。

最初的兩個月過后，成效大大超過了5%。結(jié)果十分明確：改變文化明顯地提高了這個零售品牌實現(xiàn)目標(biāo)成效的能力。在歐普眼鏡公司，企業(yè)文化開始迅速改變，因為試點店鋪的工作人員對于如何開展日常工作有了一種全新的認(rèn)識，他們在這一問題上的思維和行動方式已經(jīng)發(fā)生轉(zhuǎn)變。毫不意外，根據(jù)試點店鋪所取得的成效，該客戶在全公司范圍內(nèi)進(jìn)行了變革文化的努力。