正面激勵帶有禪學意味。它會讓好的事情逐漸聚集而來，而非甩掉不好的事情。商界跟其他領域一樣，重點在于注意力，也就是如何分配時間的方式。所以管理層最重要的任務，就是讓他人把注意力投注到理想的方向（譬如“多花些時間在顧客上”）。要做到這點，只有兩個辦法。第一，我們試著通過正面激勵，讓人們逐漸注意新的活動。這是溫和的塑造過程。否則我們也可以用“牽牛的方式”，努力甩掉不理想的特質（譬如，“不要老待在辦公室里填表格”）。斯金納認為，這種方式的效率比較差，只是短期內(nèi)看不出來。當你努力甩掉不好的特質時，對方會明確或是暗地里反抗：“你要我別待在辦公室，那我就不待在辦公室，不過我去了酒館，而不是去拜訪客戶。”“聚集好事情”的方式會自然而然產(chǎn)生擴散的效果，正面激勵的行為會逐漸占據(jù)越來越多的時間和注意力。根據(jù)定義，有些比較不理想的事情（誰會在意究竟是什么事情？）會開始逐漸消失。根據(jù)我們的篩選流程，逐漸消失的是我們希望以正面激勵的行為取而代之的事情。使用方法不同，差異也會很大。如果只靠時間的力量（這種力量不會引起反感），我們可以選擇把重要性較低的項目淘汰，那我們就不可能自我欺騙，試圖做比較不理想的事情（試圖加以甩掉）。所以回到禪學的方式，正面激勵是迎合潮流，而非逆向操作。

一般的觀察結果是，大多數(shù)管理者都不太了解正面激勵的價值。許多人根本就不重視，有些人則是鄙夷、貶低，或是認為這種做法有損其男子氣概。卓越企業(yè)的例證充分顯示，持這種看法的管理者會適得其反。卓越企業(yè)的管理者不但懂得正面激勵的價值，還知道該如何管理。

如斯金納所說的，執(zhí)行激勵的方式比起激勵的次數(shù)要重要得多。

第一，激勵應該具體，納入越多信息越好。譬如，我們發(fā)現(xiàn)，卓越企業(yè)常見以活動為主的目標管理系統(tǒng)［“在7月17日之前讓洛克威爾（Rockville）的工廠上線”］，而不是以財務為基準的目標管理。

第二，“立即”正面激勵。IBM的沃森在從事管理工作時，如果觀察到員工有值得嘉獎的表現(xiàn)，會立刻開張支票給對方。我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)這類當場獎勵的做法。譬如在?？怂共_（Foxboro）公司，創(chuàng)業(yè)初期技術突破對公司的生存極為重要。有天晚上，有個研發(fā)人員拿著成功的產(chǎn)品原型沖到總裁的辦公室?？偛脤@項杰出的解決方案感到驚訝不已，心里想著應該如何予以獎勵。他彎下腰在辦公桌的抽屜里摸來摸去，終于抓到一樣東西，便躬身把東西交給這位研發(fā)專家，說：“給你！”他手里抓的是一根香蕉，這是他當時唯一能夠找到的獎勵。從那時候開始，小小的“金香蕉”胸針就成為福克斯波羅獎勵研發(fā)成就的最高榮譽。我們在惠普還聽到一個小故事：有一群營銷部門的人以匿名方式送了好幾包開心果給賣出新機器的業(yè)務員。

第三，反饋機制的系統(tǒng)應該考慮到可實現(xiàn)性。重大的成就并不常見，所以系統(tǒng)應該對小小的勝利也予以獎勵。卓越企業(yè)經(jīng)常會彼此交換好消息。