狹隘的理性主義最主要的問題不是出在它本身，而是它誤導(dǎo)了大家對(duì)管理的看法。斯坦福大學(xué)的哈羅德·李維特對(duì)此有很精辟的解釋。他把管理的流程視為三個(gè)變量之間的互動(dòng)，這三個(gè)變量是：開拓、決策和執(zhí)行。理性模式的問題是，它只處理中間的要素——決策。李維特在對(duì)學(xué)生解釋這三項(xiàng)活動(dòng)的差異時(shí)，要他們聯(lián)想三個(gè)最符合這三項(xiàng)變量的政治界領(lǐng)袖。譬如，一般學(xué)生會(huì)說肯尼迪總統(tǒng)最符合“開拓”的特質(zhì)。至于“決策”這項(xiàng)要素，學(xué)生則可能選擇卡特總統(tǒng)任內(nèi)的國防部部長麥克納馬拉。至于典型的執(zhí)行者，學(xué)生都會(huì)選擇林登·約翰遜。（“讓我們彼此辯論”或是“寧可我誤人，不可人誤我”。）

為了加強(qiáng)學(xué)生對(duì)此的理解，李維特進(jìn)而要求學(xué)生根據(jù)這三個(gè)類別聯(lián)想不同的職業(yè)。屬于決策項(xiàng)目的職業(yè)包括了系統(tǒng)分析師、工程師、MBA、統(tǒng)計(jì)人員以及職業(yè)經(jīng)理人，這些職業(yè)的差異雖大，但是其理性取向卻很類似。屬于執(zhí)行特質(zhì)的職業(yè)則是心理學(xué)家、銷售人員、教師、社會(huì)工作人員，以及大多數(shù)日本經(jīng)理人等要和其他人互動(dòng)的職業(yè)。最后，屬于開拓項(xiàng)目的，則有詩人、藝術(shù)家、創(chuàng)業(yè)家以及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。

這三個(gè)類別彼此互相關(guān)聯(lián)，只偏重其中一項(xiàng)而忽略另外兩項(xiàng)，會(huì)相當(dāng)危險(xiǎn)。企業(yè)里充滿了光說不練的開創(chuàng)者（類似藝術(shù)家的角色），也充滿了缺乏愿景的執(zhí)行者，例如只知一味妥協(xié)的人員，和本章所談到的過度注重決策的人物。這兒的重點(diǎn)在于：執(zhí)行的重要性絕對(duì)不亞于決策。這些流程本身并不相同，卻可以彼此互補(bǔ)、強(qiáng)化。

“開拓”是一種美學(xué)的、直覺的設(shè)計(jì)過程。不論是建筑設(shè)計(jì)上的問題，還是企業(yè)的基本價(jià)值觀，基本上都有無限的選擇。在眾多選擇方案中有許多壞點(diǎn)子，這時(shí)就可以利用理性的方法加以篩選。最后剩下很多好的設(shè)計(jì)構(gòu)想，要從中作出最后的決定，就不能靠分析了。

執(zhí)行的道理也很類似。李維特作了以下的比喻：“大家都愛自己的孩子，對(duì)別人的孩子通常不太有興趣。”身為顧問，我們一再發(fā)現(xiàn)，光是“分析證明”方案A是最好的選擇，然后就停在這兒不繼續(xù)下去，對(duì)客戶并沒有什么好處。在咨詢過程中，方案A就好像是我們自己的孩子，不是客戶的孩子，所以不論分析得多么精辟，都無法激發(fā)人們投入。唯有讓他們參與分析，一起了解問題，才能激發(fā)他們對(duì)解決方案的熱情。

前面說過，我們并不是要特別強(qiáng)調(diào)開拓或是執(zhí)行的重要性。理性主義也很重要。深入分析應(yīng)該讓企業(yè)可以朝著正確的方向進(jìn)行開拓，并且淘汰不好的選擇方案。如果想提升甚至維持自身競(jìng)爭力，就不能再過度強(qiáng)調(diào)理性層面了。