對(duì)于復(fù)雜性，卓越企業(yè)的響應(yīng)方式是流動(dòng)性，也就是進(jìn)行實(shí)驗(yàn)并加以管理。這些企業(yè)不斷進(jìn)行組織再造。DEC有位主管表示：“如果有問(wèn)題，就調(diào)動(dòng)資源解決問(wèn)題，就這么簡(jiǎn)單。”澳洲煉鋁大廠Koppers董事長(zhǎng)兼CEO拜羅姆的說(shuō)法也支持同樣的論點(diǎn)：“根據(jù)我對(duì)企業(yè)的觀察，組織過(guò)度是最糟糕的問(wèn)題，這種僵硬的組織在快速變遷的時(shí)代里令人無(wú)法忍受。”惠普的戴維·帕卡德指出，“組織應(yīng)該避免過(guò)于僵化……組織要有效發(fā)揮作用，人們的溝通應(yīng)該是通過(guò)最有效的渠道進(jìn)行，而不是受到組織圖的限制。我們的公司就是如此。我經(jīng)常在想，在組織形成之后，就應(yīng)該把組織圖扔掉。”我們的日本同人大前研一在談到美國(guó)組織的理性主義時(shí)表示：“日本企業(yè)大多連個(gè)像樣的組織圖都沒(méi)有，沒(méi)有人知道本田公司是怎樣組織的，只知道它靈活運(yùn)用許多項(xiàng)目小組……創(chuàng)新通常需要跨領(lǐng)域的專(zhuān)家配合，所以日本企業(yè)的組織靈活度就成為一種寶貴的資產(chǎn)。”

理性主義貶抑“非正式”管理的價(jià)值。分析、計(jì)劃、告知、規(guī)定、檢查等都是理性流程常用的詞匯。至于互動(dòng)、測(cè)試、嘗試、失敗、保持聯(lián)系、學(xué)習(xí)、轉(zhuǎn)變方向、調(diào)整、修正以及觀察，則是非正式管理流程的詞匯。我們?cè)诤晚敿馄髽I(yè)訪談時(shí)發(fā)現(xiàn)，他們經(jīng)常把后者的詞匯掛在嘴上。英特爾增設(shè)一間會(huì)議室，就是要讓不同領(lǐng)域的人員私下多加互動(dòng)、解決問(wèn)題。3M公司贊助各種社團(tuán)，也是為了增進(jìn)員工彼此互動(dòng)的機(jī)會(huì)?；萜蘸虳EC花大錢(qián)改善本身的空中和地面交通系統(tǒng)，也是想讓人員可以多多互相往來(lái)。產(chǎn)品不斷推陳出新的做法，源自哈格蒂在德州儀器的“緊密連接”（tight coupling）原則。這些例子充分說(shuō)明人們彼此討論、解決問(wèn)題，而不是故作姿態(tài)、辯論和一再延宕。

不過(guò)大多數(shù)美國(guó)經(jīng)理人還是喜歡發(fā)號(hào)施令的做法，覺(jué)得得心應(yīng)手。他們對(duì)3M、DEC、惠普、布盧明代爾百貨公司甚至IBM等公司的做法大惑不解，覺(jué)得這些公司的核心流程好像有點(diǎn)混亂、無(wú)法控制。畢竟，哪個(gè)腦筋正常的人會(huì)像惠普那樣建立“走動(dòng)式管理”，并且以此作為主要理念？其實(shí)，通過(guò)定期、不拘形式的溝通，非正式的控制管理比起事事講求數(shù)字控制的管理反而更嚴(yán)格。不過(guò)除了卓越企業(yè)之外，其他公司都很難接受這個(gè)概念。

理性的思考模式讓我們忽略?xún)r(jià)值觀的重要性。我們通過(guò)觀察發(fā)現(xiàn)，新成立的公司當(dāng)中，朝精確的目標(biāo)或是理性分析發(fā)展者寥寥可數(shù)。卓越企業(yè)的確具備超高的分析技巧，不過(guò)我們相信，他們的主要決策是根據(jù)其價(jià)值觀，而非數(shù)字分析。

卓越企業(yè)會(huì)建立一種廣泛、可以鼓舞人心的共同文化，在這樣的架構(gòu)內(nèi)，人們可以尋找適當(dāng)?shù)淖兺ǚ绞?。他們要求員工有所貢獻(xiàn)，員工自然會(huì)產(chǎn)生高度的價(jià)值感，最后還會(huì)激發(fā)他們熱愛(ài)產(chǎn)品、提供高質(zhì)量的服務(wù)、重視創(chuàng)新和貢獻(xiàn)。

這種以?xún)r(jià)值為目標(biāo)的文化，跟每季度30個(gè)目標(biāo)、25個(gè)控制成本的方法、100個(gè)貶低生產(chǎn)線員工的法則截然不同。通過(guò)分析所擬定的戰(zhàn)略老是變來(lái)變?nèi)?，今年?qiáng)調(diào)成本，明年又重視創(chuàng)新，天知道下一年又是什么花樣。