美國企業(yè)不注重產(chǎn)品或是員工，是因為它們過于注重別的事物。也就是說，它們過度依賴分析、財務工具，以為這些工具可以讓公司避免風險，可是事實上卻會讓它們裹足不前。拉普表示：“很多公司對制訂計劃的興趣，遠大于制造暢銷的產(chǎn)品……碰到問題時，坐下來進行規(guī)劃，最受大家歡迎。因為這樣不但可以產(chǎn)生知識性的回饋，而且無須面對實際運作上的壓力……正式的長期規(guī)劃幾乎都會導致過度重視技術面?！卑闹逕掍X大廠Koppers董事長兼CEO拜羅姆建議說：“從一個組織來看，從對人的紀律來看，規(guī)劃非常重要。我的立場是，盡管去作規(guī)劃，但是規(guī)劃完成之后，就可以將它擱置一旁。不要因此備受束縛，不要以此作為決策的主要考慮。這些規(guī)劃主要是用來發(fā)現(xiàn)是否有變化產(chǎn)生?！薄渡虡I(yè)周刊》的文章中也有類似的說法：“強生、TRW或是3M公司這些以思想超前著稱的企業(yè)，沒有一家聘有專業(yè)的企劃人員。”

奧美廣告創(chuàng)始人大衛(wèi)·奧格威的說法更為直接：“商界人士大多缺乏原創(chuàng)力，因為他們無法擺脫理性的魔掌?！惫鹬臓I銷學教授西奧多·李維特曾表示：“企業(yè)負責規(guī)劃的技術專家建立了復雜的決策樹，讓高層主管贊嘆不已，可是除此之外，真正的功效卻乏善可陳。”標準品牌公司（Standard Brands）新產(chǎn)品計劃慘敗，更是明證。《商業(yè)周刊》封面專文指出，它們失敗是因為聘用了一群以往服務于通用電氣的規(guī)劃人員，并且賦予他們運營的職責。董事長把這些人開除之后表示：“他們的確很聰明，卻不是執(zhí)行計劃的料。”

對畢生都致力于數(shù)據(jù)分析的人而言，以上這些例子的確令人泄氣。可是這也不是說公司不應該進行規(guī)劃。計劃是非做不可的，只不過不能本末倒置，遠遠超過拜羅姆所說通過計劃作好心理準備的程度。企劃人員常把計劃奉為真理，實際資料如不符合計劃中的數(shù)據(jù)（例如顧客對預先測試市場行動的反應），就棄之如敝屣，或是徹底加以忽略。企劃取代了實際的行動（我們多年來觀察發(fā)現(xiàn)，企業(yè)運營委員會經(jīng)常提出以下的問題：“你們可曾以這項預測對企業(yè)員工進行意見調(diào)查？”）

美國企業(yè)的表現(xiàn)江河日下，至少和日本等國比較起來的確如此，生產(chǎn)力和質(zhì)量標準更是遠遠落后。美國生產(chǎn)的產(chǎn)品再也不是最可靠或是最好的，而且缺乏成本優(yōu)勢，在國際競爭激烈的產(chǎn)業(yè)尤為如此（例如汽車和芯片）。

人們剛開始探討這個問題時，都是著眼于政府規(guī)范。不過這只是冰山一角。接著在1980年，企業(yè)主管、商業(yè)雜志記者，以及學術界研究人員開始追根究底，深入實際管理做法的核心，試圖找到問題癥結(jié)。這也難怪美國各界對過度依賴分析和狹隘的理性主義頗有微詞。就算不看美日兩國在文化上的差異，美國過度依賴理性主義和分析的做法，和日本重視人員和質(zhì)量的態(tài)度依然大相徑庭。

在探求問題癥結(jié)的過程中有兩大障礙。第一：是沿襲已久的防衛(wèi)心態(tài)。商界人士的智慧和靈魂終于面臨批判，在這之前，媒體慫恿他們大可將問題歸咎到別人身上——主要是怪政府。第二則是語言上的問題。人們認為，這不是批判“狹隘的理性”（也就是我們所說的“理性模式”），因而呼吁擴大理性的范疇；而是攻擊理性和邏輯思考本身，也就此暗中鼓勵遁入非理性和混沌之中。這讓人以為解決問題的辦法，就是把福特的董事會會議搬到禪學中心去開。當然，這是不可能的事情。