麥肯錫7S框架

現(xiàn)在回想起來，這套框架真正的貢獻(xiàn)是讓全球各地的職業(yè)經(jīng)理人領(lǐng)悟到“軟即是硬”的道理。它讓我們可以說：“你們長(zhǎng)期以來斥之為難以駕馭、不理性、直覺、非正式組織的一切事物，其實(shí)是可以管理的。這些顯然就跟正式的結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略一樣，與你的公司事情奏效或不奏效的方式，有相同或更大的關(guān)系。結(jié)果你們卻愚蠢到視而不見，不過在此有一個(gè)思考方法。我們有些工具可以管理這些事物，實(shí)際上就是發(fā)展新技能的方法?！?/p>

盡管如此，我們還是缺了些東西。沒錯(cuò)，我們的診斷工具的確向前跨出了一大步，而且管理者注意到變量有7項(xiàng)，而不是只有兩項(xiàng)，因而能完成更多事情。此外，由于認(rèn)識(shí)到大型組織進(jìn)行真正的變革需要至少七大復(fù)雜要素的配合，我們對(duì)于徹底改革大型組織的困難度才會(huì)持更為謙卑的心態(tài)。不過，我們還是缺乏一些實(shí)際的設(shè)計(jì)理念，特別是“軟性的S要素”。培養(yǎng)新的企業(yè)能力，并不只是說明和理解哪些東西無法奏效。就如同要設(shè)計(jì)一座好的橋梁，不只需要知道為何有些橋梁設(shè)計(jì)失敗。我們已有更深入的了解，可以直指組織問題的核心，這的確很好；我們也更能判斷哪些要素可以不受結(jié)構(gòu)影響發(fā)揮效果，哪些則應(yīng)該舍棄，這就更好了?？墒俏覀冃枰S富自己在設(shè)計(jì)模式和思路方面的“詞匯”。

所以我們決定探索卓越的管理本身。我們?cè)谡归_項(xiàng)目之初就決定這樣做，不過后來殼牌集團(tuán)常務(wù)董事請(qǐng)我們幫他們舉辦一場(chǎng)為期一天的創(chuàng)新座談會(huì)時(shí)，我們才獲得真正的推動(dòng)力。為了配合殼牌的要求，我們?yōu)椤皠?chuàng)新”這個(gè)名詞賦予雙重意義。除了一般人常想到的思路——?jiǎng)?chuàng)意人員開發(fā)可以營銷的新產(chǎn)品和服務(wù)之外，我們還針對(duì)大型組織變革為其增加新的意義。我們主張，有創(chuàng)意的企業(yè)不僅是特別擅長(zhǎng)制造可批量生產(chǎn)或提供的新產(chǎn)品或是服務(wù)，還能更加靈敏地持續(xù)應(yīng)對(duì)任何環(huán)境變化。不同于帕蒂格魯所說的組織慣性，當(dāng)環(huán)境產(chǎn)生變化，這些公司也會(huì)跟著改變。當(dāng)顧客需求改變、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)力增強(qiáng)、國際貿(mào)易的勢(shì)力重組、政府法規(guī)調(diào)整，這些企業(yè)會(huì)跟著轉(zhuǎn)向、修改、調(diào)整、轉(zhuǎn)型以及適應(yīng)。簡(jiǎn)而言之，就跟整體的文化一般，它們會(huì)創(chuàng)新。

這種創(chuàng)新理念似乎為真正卓越的管理者或管理團(tuán)隊(duì)的任務(wù)下了定義。擁有這種創(chuàng)新表現(xiàn)的企業(yè)就是“卓越企業(yè)”。

我們?cè)?979年7月4日為殼牌集團(tuán)做講座，如果要說這項(xiàng)研究誕生的日子，應(yīng)該就是那一天了。不過，惠普、3M等企業(yè)（我們?cè)跒闅づ茰?zhǔn)備講座內(nèi)容時(shí)曾和他們接觸）后來的反應(yīng)讓我們更為振奮。他們對(duì)我們探討的主題非常有興趣，并且鼓勵(lì)我們繼續(xù)進(jìn)行。

因此，幾個(gè)月后，我們組織了一個(gè)項(xiàng)目小組，針對(duì)“卓越”的定義（不斷創(chuàng)新的大型企業(yè)）進(jìn)行全面性的研究。這個(gè)項(xiàng)目主要由麥肯錫公司贊助，有興趣的客戶也會(huì)提供一些支持。我們選擇75家備受各界敬重的企業(yè)，在1979年到1980年冬，和其中半數(shù)的企業(yè)展開密集、系統(tǒng)的訪談。其余的公司，我們起初是通過次要管道進(jìn)行研究，也就是研讀過去25年的媒體報(bào)道以及年報(bào)。后來我們對(duì)其中20多家公司也展開密集的訪談。（為了進(jìn)行比較，我們也針對(duì)一些表現(xiàn)不盡理想的公司進(jìn)行研究，不過并未特別深入，因?yàn)檫@些年，身為管理顧問，我們已接觸太多這類個(gè)案。）