從2005年12月1日開(kāi)始，一期學(xué)員就被分配到工廠實(shí)習(xí)。

他們進(jìn)入到工廠的核心部門(mén)：行政部、注塑部、PMC、貨倉(cāng)部……

顧問(wèn)組一再?gòu)?qiáng)調(diào)：你們到工廠不是去監(jiān)控，而是去學(xué)習(xí)的。

王嗣宏等4名學(xué)員在注塑部實(shí)習(xí)中，發(fā)現(xiàn)了注塑部主要的問(wèn)題：生產(chǎn)力不足，嚴(yán)重干擾了生產(chǎn)任務(wù)的完成；機(jī)器沒(méi)有發(fā)揮最高效率，仍然有空機(jī)現(xiàn)象；員工工作積極性不高，工人不愿意多做，做事也不夠認(rèn)真。

他們提出了相應(yīng)的整改建議。而且，每個(gè)人還學(xué)會(huì)了操作注塑機(jī)、操作燙印機(jī)、快速批鋒等技能，在人手不足的時(shí)候替補(bǔ)工人。

我們的工作績(jī)效：

1．料房有4萬(wàn)多個(gè)杯子要打水口，但是先要刮掉杯子的公仔。當(dāng)時(shí)料房人手不足，又有日常加料碎料等工作，且車(chē)間生產(chǎn)任務(wù)重，抽不出人手，我們花了兩天時(shí)間在料房刮杯子，估計(jì)刮了3500個(gè)；給料房騰出了許多時(shí)間來(lái)做其他事情，幫助工廠節(jié)省了很多物料。

2．當(dāng)時(shí)燙印房只有2名員工，燙印任務(wù)比較重。我們4個(gè)人一起燙印杯子，后來(lái)一有時(shí)間就經(jīng)常去工作。整個(gè)實(shí)習(xí)期大概有20箱是我們親自燙印的。學(xué)會(huì)這項(xiàng)技術(shù)，同時(shí)在人員非常緊張的時(shí)候幫助生產(chǎn)，讓其能夠準(zhǔn)時(shí)出貨。

4．當(dāng)有些員工工作不積極、不認(rèn)真、做事不求速度和質(zhì)量時(shí)，我們就和他們溝通、談心，說(shuō)一些激勵(lì)的話，明顯他們開(kāi)機(jī)器的速度加快了，原來(lái)機(jī)器提示3次才開(kāi)機(jī)器，現(xiàn)在變成提示1次就開(kāi)機(jī)了。

5．由于QC部有貨品剛被客戶退回，在客戶非常需要這批貨品的時(shí)候，我們就用了一天的時(shí)間和主管一起檢驗(yàn)、打包裝，其中：噴射器做了1500個(gè)、透明窗1500個(gè)。為公司贏得了信譽(yù)，為客戶贏得了時(shí)間。

6．因?yàn)楣沮s貨，在人手不足的情況下，我們經(jīng)常幫助比較忙的機(jī)臺(tái)披風(fēng)、打包裝，一干就是4到5個(gè)小時(shí)，為完成生產(chǎn)出力。

——2006年1月15日注塑部實(shí)習(xí)總結(jié)報(bào)告

按常理而言，實(shí)習(xí)生只是做一些輔助的工作。一般都是在直接管理者的安排下，當(dāng)當(dāng)助手，打打雜工，連提建議都要小心翼翼，更不可能插手變革。

“百日樹(shù)人”的實(shí)習(xí)學(xué)員卻完全把自己當(dāng)成了富康的主人。在身份上，他們不是工廠的編制，但是在心態(tài)上，他們把每一件事情都當(dāng)成了分內(nèi)的工作。

他們改變不了管理架構(gòu)，也撼動(dòng)不了在職的管理人員。這個(gè)客觀事實(shí)并沒(méi)有讓他們敷衍了事，相反，他們用滿腔的熱情，力所能及地推動(dòng)事情向好的方向發(fā)展。

2005年12月，陳勇、張朋飛、胡四江等4名學(xué)員進(jìn)入行政部實(shí)習(xí)。當(dāng)發(fā)現(xiàn)工廠對(duì)離職員工沒(méi)有進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，缺乏相關(guān)數(shù)據(jù)，不能找出關(guān)鍵性的問(wèn)題，他們?cè)O(shè)計(jì)了《員工離職分析一覽表》《員工流失KPI指標(biāo)》，并對(duì)離職的員工進(jìn)行一一訪談。

統(tǒng)計(jì)的結(jié)果不容樂(lè)觀：生產(chǎn)部門(mén)（注塑部及裝配部）的員工流失占全廠員工流失的79%；工作3個(gè)月以內(nèi)的流失員工占員工流失的65%。

訪談得知，主要原因是管理者的管理方式有問(wèn)題，和員工的溝通很少，溝通也不順暢。