顧問組做出此結(jié)論的理由如下：

富康集團現(xiàn)有的人才，基本上都是工廠人才。工廠人才轉(zhuǎn)型做品牌，最大的障礙是思維方式和做事習慣，以“工廠思維”做品牌，肯定是一條絕路。再者，這些工廠的人才有沒有做品牌的興趣和動力？如果沒有內(nèi)在的動力，讓他們強行上陣的結(jié)果是團隊缺乏激情，更不會有學習的欲望，難以建立必勝的信心和決心。

工廠人才還有一個共性，就是在穩(wěn)定而安全的環(huán)境中生長。他們的工作內(nèi)容、工作關(guān)系等，基本上是在工廠這個范圍內(nèi)進行。外部市場的變化，也是延伸到工廠內(nèi)部的變化之后，他們才可能切身感受得到。把他們放到市場中去，他們能夠適應(yīng)市場的短兵相接和殘酷競爭嗎？

富康集團在香港有部分貿(mào)易人才，他們雖然是在做銷售，但是長期以來做的是工廠的銷售，形成的依然是工廠做外貿(mào)的思維，與品牌思維相差甚遠。而且，他們做的是國際貿(mào)易，熟悉國外的客戶，對國內(nèi)市場的情況了解卻是一片空白。如果讓他們做品牌，在他們轉(zhuǎn)換思維之前，必須讓他們先熟悉國內(nèi)的消費市場，否則將會處處碰壁，而這本身就是一個門檻。

即使我們選擇某個苗子來重點培養(yǎng)，讓他經(jīng)過大量的學習而愛上做品牌、愿意做品牌，那我們手中的牌也只是一個人。做品牌要的不是一個人，而是一個團隊，一個能夠齊心協(xié)力的團隊。

“富康現(xiàn)有的班底不適合做品牌”，顧問組分析完后，無情地蓋棺定論。

勞富文聽完就著急了，外面找不到人，內(nèi)部的人不適合，那你們說怎么辦呢？

顧問組提出了三個途徑的解決方法：從現(xiàn)有人員中選拔；高薪挖其他品牌的高手來組建團隊；招聘儲備干部進行培訓(xùn)，重新建立做品牌的班底，再聘請有經(jīng)驗的人來領(lǐng)軍。

接著，顧問組和勞富文分析每一種方法的可行性。

從工廠現(xiàn)有人員里選拔。實際上，工廠本身就人才短缺，要抽調(diào)人才很困難。從“工廠思維”轉(zhuǎn)型到品牌思維，不是一朝一夕能夠?qū)崿F(xiàn)的，難度比較高。這個方法被否決。