如今，全食超市擁有194家分店，每年創(chuàng)造近60億的市場(chǎng)銷售總額。它也是美國(guó)按每平方米面積計(jì)算利潤(rùn)最豐厚的食品零售商。同時(shí)，它也創(chuàng)造了豐厚的投資回報(bào)。自1992年首次新股發(fā)行上市后的15年間，公司的股價(jià)增長(zhǎng)了近3 000%，投資回報(bào)表現(xiàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)強(qiáng)于其他任何食品零售業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者。2002年至2007年間，全食超市開業(yè)至少1年以上的單店銷售收入指標(biāo)年均增長(zhǎng)11%，該數(shù)字是同行此項(xiàng)指標(biāo)數(shù)值的3倍。2006年，全食超市每平方米收入是900美元，是任何同行傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)者的兩倍。即使2006年對(duì)飆升的股價(jià)進(jìn)行校準(zhǔn)后，全食超市依舊擁有近70億美元的市值。而克羅格，美國(guó)第二大零售商（僅次于沃爾瑪），市值僅僅是全食超市的3倍，要知道克羅格擁有2 500個(gè)門店，其門店數(shù)量是全食超市的近12倍。

與傳統(tǒng)管理相悖的模式

任何一個(gè)走進(jìn)全食超市的人都可以檢查產(chǎn)品的擺放和陳列，細(xì)讀貨架上的商品陳述，用手觸摸一下產(chǎn)品。不過，要想解碼全食超市獨(dú)特的、奇異的管理模式，需要頗費(fèi)一番工夫。全食超市在管理上將民主與紀(jì)律、信任與義務(wù)、團(tuán)結(jié)的共同體與激烈的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，完美地融合在一起。全食超市精于平衡這些看似矛盾的價(jià)值觀，正是這種特殊的能力創(chuàng)造了公司獨(dú)特高效、難以復(fù)制的管理系統(tǒng)。

自由度與責(zé)任心

在全食超市，最基礎(chǔ)的組織單元不是門店，而是團(tuán)隊(duì)。精練的授權(quán)型團(tuán)隊(duì)被賦予零售業(yè)中空前的高度自治權(quán)。每個(gè)門店約由8個(gè)團(tuán)隊(duì)組成，他們對(duì)門店的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行管理，從海鮮食品到食品制作、到收銀。按規(guī)定，每位新來的同事都會(huì)被分配到某一團(tuán)隊(duì)，通過4周的試用，團(tuán)隊(duì)成員投票決定這位新同事的命運(yùn)--新同事需要獲得2/3以上的贊成票以獲得全職崗位。這種基于同事投票決定是否錄用應(yīng)聘者的流程被用于所有的應(yīng)聘者，甚至那些希望進(jìn)入全食超市總部團(tuán)隊(duì)（例如總部信息技術(shù)團(tuán)隊(duì)、財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)）的人員。這項(xiàng)管理流程潛在的邏輯非傳統(tǒng)但卻強(qiáng)有力。全食超市相信關(guān)鍵的決策問題應(yīng)當(dāng)由那些受該決策結(jié)果影響最大的人作出，例如雇用誰的問題就應(yīng)該由未來和他共事的人決定。