在本章寫到一半的時(shí)候，CNBC（美國(guó)知名財(cái)經(jīng)電視臺(tái)）以創(chuàng)新為主題，對(duì)我進(jìn)行了一次采訪。在采訪中，我曾提到惠而浦公司為其35 000名員工進(jìn)行了商業(yè)創(chuàng)新原理的培訓(xùn)。當(dāng)時(shí)，現(xiàn)場(chǎng)有一位討論者提出質(zhì)疑說(shuō)：“你不可能教人們?cè)鯓痈袆?chuàng)造力。”如果他是對(duì)的，藝術(shù)學(xué)院、設(shè)計(jì)學(xué)校、建筑專業(yè)就都不會(huì)存在了，創(chuàng)造性寫作課程也就毫無(wú)意義了。事實(shí)上，創(chuàng)造力和人類的智力、音樂(lè)能力、眼手協(xié)調(diào)能力一樣，都是人類的能力之一。像其他能力一樣，創(chuàng)造力可以通過(guò)指導(dǎo)和練習(xí)來(lái)提高。

當(dāng)然，的確有一些人比另外一些人更富有創(chuàng)造力，但不論是誰(shuí)，一旦坐在無(wú)趣的公司辦公桌前工作，都很難發(fā)揮出創(chuàng)造潛力。為何如此？因?yàn)楣緵](méi)有提供相應(yīng)的工具和時(shí)間來(lái)培訓(xùn)他們的創(chuàng)造潛力，他們也不需要對(duì)創(chuàng)新負(fù)責(zé)。其結(jié)果是，公司浪費(fèi)了大量的人類創(chuàng)造力和想象力--這種揮霍使公司難以抵擋“創(chuàng)造性顛覆”掀起的颶風(fēng)。公司研發(fā)部門作為新項(xiàng)目的投資機(jī)構(gòu)當(dāng)然能發(fā)揮其獨(dú)特的職能，然而小部分公司“天才精英”的秘密創(chuàng)新是無(wú)法和公司全體職員都充滿創(chuàng)造激情的創(chuàng)新相匹敵的。日本豐田公司因充分發(fā)掘員工解決問(wèn)題的能力而獲得成功，成為全球知名的公司，試想你們公司若能充分利用全體員工的創(chuàng)造力，將實(shí)現(xiàn)怎樣的成就？

舊思維模式的桎梏

創(chuàng)新者的天性是不斷持反對(duì)觀點(diǎn)。如果昨天的“異類”最后成為今天的“規(guī)矩人”，創(chuàng)新就將停滯，增長(zhǎng)曲線也將趨向平緩。

讓我們來(lái)看看戴爾公司。戴爾的運(yùn)營(yíng)模式，如直銷渠道、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、網(wǎng)站客戶支持系統(tǒng)等，使戴爾成為全球最大的PC制造商，公司的創(chuàng)始人邁克爾·戴爾則成為了億萬(wàn)富翁。試想，要讓戴爾先生承認(rèn)他大加贊賞的商業(yè)模式即將“過(guò)期作廢”是件多么困難的事情！讓他承認(rèn)惠普公司已經(jīng)縮短了與戴爾之間的成本差距同樣也很困難。蘋果公司光鮮亮麗的產(chǎn)品和高端概念店讓消費(fèi)者蜂擁而至，這同樣也讓戴爾公司難以接受。當(dāng)我寫到這里，雖然情感上難以接受，但不可否認(rèn)，戴爾已經(jīng)將其領(lǐng)先地位讓位給惠普。近年來(lái)，戴爾公司股價(jià)驟降，公司備受尊敬的首席執(zhí)行官凱文·羅林斯被迫辭職，戴爾公司的地位越發(fā)動(dòng)搖。

許多和戴爾公司一樣類似的例子都表明，戰(zhàn)略創(chuàng)新的障礙不僅僅是“否定”，更深入的障礙來(lái)源于一個(gè)復(fù)雜的信念組合：對(duì)公司超強(qiáng)商業(yè)模式的信賴、對(duì)已被千千萬(wàn)萬(wàn)消費(fèi)者所驗(yàn)證的信念的依賴、對(duì)有形基礎(chǔ)設(shè)施和操作說(shuō)明書的信賴、堅(jiān)定的如宗教信仰般的信念。如果人們對(duì)此深信不疑，以至于很少考慮與信念不一致的觀點(diǎn)，那么即使與信念不一致的觀點(diǎn)出現(xiàn)了，它們也通常無(wú)法得到應(yīng)有的重視。