資源分配剛性

有時(shí)候，變革的真實(shí)阻力并不是因?yàn)槿鄙賾?zhàn)略備選方案，而在于公司缺乏資源分配的柔性。公司里的普遍情況是，對(duì)遺留下來(lái)的還未結(jié)束的舊項(xiàng)目的投資逐年增加，而新項(xiàng)目卻很難申請(qǐng)到投資。這個(gè)問(wèn)題非常嚴(yán)重，正是這個(gè)原因使許多公司喪失了未來(lái)的機(jī)會(huì)--他們總是在“是什么”（What is）的項(xiàng)目中過(guò)度投資，并以犧牲“可能是”（What could be）的項(xiàng)目為代價(jià)。大中型組織中有許多典型因素阻礙了公司及時(shí)進(jìn)行資源重新分配。

在大部分公司里，管理者的權(quán)力大小與他所能管理控制的資源數(shù)量直接相關(guān)，這就意味著，如果管理者失去了資源，就失去了原先的地位與影響力。不僅如此，管理者個(gè)人的成敗往往單一地取決于他所管理的部門(mén)或項(xiàng)目的績(jī)效。因此，即使新項(xiàng)目非常吸引人，管理者也往往從心里拒絕將資源重新進(jìn)行分配，不愿將資金和人力投向新項(xiàng)目。當(dāng)然，為了掩飾自己的狹隘，管理者往往打著“謹(jǐn)慎投資”的幌子，新項(xiàng)目于是被扣上了“未經(jīng)檢驗(yàn)”、“高風(fēng)險(xiǎn)”、“分散資源”的帽子。因此，雖然公司高層管理者每年都會(huì)很開(kāi)心地劃撥上億資金進(jìn)行項(xiàng)目投資，但中層或基層管理者若想挑選出幾位優(yōu)秀人才并啟動(dòng)新項(xiàng)目，或是申請(qǐng)一筆資金用于新項(xiàng)目的投資，就像虎口拔牙一樣困難。

此外，還有兩個(gè)因素助長(zhǎng)了對(duì)現(xiàn)有項(xiàng)目過(guò)度投資的趨勢(shì)。首先，大部分公司中，新穎的想法處在買(mǎi)家壟斷的位置。（買(mǎi)家壟斷意味著只有一個(gè)買(mǎi)家，賣(mài)家壟斷意味著只有一個(gè)賣(mài)家。）典型情況是，當(dāng)一個(gè)基層或中層的管理者獲得一個(gè)新穎的想法或理念時(shí)，他只能沿著指揮鏈向上一個(gè)層級(jí)（他的上司）提出資助申請(qǐng)。如果這個(gè)新項(xiàng)目與上司短期優(yōu)先發(fā)展目標(biāo)不一致，就很難獲得資助。做個(gè)類(lèi)比，試想如果硅谷只有一家風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)，那將有多少偉大的構(gòu)想不見(jiàn)天日？通常的情況是，最后能成功獲得一家風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)資助的企業(yè)家至少都曾經(jīng)被數(shù)家風(fēng)險(xiǎn)投資商拒絕過(guò)。

其次，資源分配流程通常對(duì)新項(xiàng)目有偏見(jiàn)。典型的資源分配要求能確定判斷項(xiàng)目的數(shù)量、成本、時(shí)間和利潤(rùn)，然而新項(xiàng)目往往很難滿足上述要求。預(yù)測(cè)現(xiàn)有項(xiàng)目線性擴(kuò)張的回報(bào)率相對(duì)容易，而要預(yù)測(cè)一項(xiàng)前所未有的項(xiàng)目的回報(bào)率通常要困難得多。這正是風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)不將資金投給單一初創(chuàng)公司，而是通過(guò)投資給多個(gè)初創(chuàng)公司來(lái)分散風(fēng)險(xiǎn)的原因。相形之下，大公司傾向于將每個(gè)新項(xiàng)目當(dāng)成一個(gè)獨(dú)立的投資，因此相應(yīng)地對(duì)項(xiàng)目確定性的要求較高，結(jié)果是只有那些對(duì)公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)范圍影響最小的項(xiàng)目能達(dá)到這樣的要求。而當(dāng)管理者將大量的金錢(qián)耗費(fèi)在逐漸衰退的商業(yè)模式上，過(guò)度投資于回報(bào)率正在逐漸降低的項(xiàng)目上時(shí)，管理者則逐漸喪失了防范戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的能力。