“拒絕”的代價

原則上，任何商業(yè)行為在失敗之前都可能成功。然而，令人不安的是，高層經(jīng)理也常為商業(yè)行為最終“未能成功”而感到驚訝。這種對“未能成功”的驚訝，這種對環(huán)境巨變認(rèn)識的延遲，常常導(dǎo)致變革行為的拖延。

“拒絕”潛在機(jī)會常遵循這一個人們非常熟悉的模式：最初的憂慮隨著將機(jī)會解釋為難以置信的、不合邏輯的而逐漸獲得解脫；然后“理性”地將潛在機(jī)會當(dāng)成是異常的、不可改變的；繼而采取防御型措施勉強(qiáng)減少錯誤；最后，雖然不總是這樣，但只能選擇坦誠面對。

音樂產(chǎn)業(yè)近年經(jīng)歷的艱辛就是個典型的案例。音像公司最初蔑視網(wǎng)上下載音樂，因?yàn)镸P3格式的音樂播放效果比CD格式的音樂播放效果差得多，而且網(wǎng)上下載音樂速度緩慢且浪費(fèi)時間。另外，誰想在個人電腦上聽音樂？音像公司自我安慰般地蔑視網(wǎng)上下載音樂，然而下載音樂飛速發(fā)展的趨勢絲毫不受其影響，相反卻如山上滾落的雪球般愈演愈烈。而此時，紐約和倫敦的音像公司的管理層卻依舊低估這一趨勢，大聲抱怨網(wǎng)上下載音樂這種新的銷售模式完全是盜竊行為。他們辯解道：“如果人們必須為音樂付費(fèi)，那么下載的洪流就難成氣候?！被诖诉壿?，音樂產(chǎn)業(yè)采取了嚴(yán)厲的策略，他們威脅說，將對那些在Coldplay下載音樂而不愿意在Tower Records支付15美元購買正版音像制品的不道德的大學(xué)生提起訴訟。當(dāng)網(wǎng)絡(luò)音樂下載產(chǎn)業(yè)開始進(jìn)行在線實(shí)驗(yàn)性分銷模式運(yùn)作時，用這種嚴(yán)厲的數(shù)字版權(quán)管理控制手段應(yīng)對這一初生產(chǎn)業(yè)，實(shí)際上根本不奏效。留給未來的機(jī)會之門依舊敞開。蘋果公司從容地邁入機(jī)會之門，迅速成為全球領(lǐng)先的在線音樂零售商。這就是那些音像公司“拒絕”機(jī)會的慘重代價。

如你所料，在公司組織層級中，越是高層越傾向于拒絕承認(rèn)那些令人不安的事實(shí)。原因是公司領(lǐng)導(dǎo)往往遠(yuǎn)離殘酷的變革前沿，難以察覺到那些他們長期推崇的商業(yè)模式正在受到嚴(yán)峻的威脅。由于缺乏親身體驗(yàn)，他們很難相信那些從公司競爭前沿傳來的陣陣警鐘。