皮克斯人的合作默契度令人嘆為觀止。安德魯·斯坦頓（Andrew Stanton）、布拉德·伯德、皮特·多克特、鮑勃·彼得森（Bob Peterson）、布倫達·查普曼（Brenda Chapman）、李·昂克里奇（Lee Unkrich）、加里·賴斯托姆（Gary Rydstorm）以及布拉德·路易斯（Brad Lewis）8 位導演組成了公司的智囊團，一旦有項目需要得到信息反饋，這些導演和另外一些經(jīng)常對影片提供評論的團隊成員便會立即投入工作。皮特·多克特是2009 年的熱門大片《飛屋環(huán)游記》的導演之一，他與我們分享了此片和其他皮克斯影片的評審修改過程：“在皮克斯，我們的工作方式是這樣的：先劃分好制作電影的團隊，然后我們大約每4 個月會把大家聚在一起，讓其他團隊的導演觀看制作出的樣片。我叫了約翰·拉塞特、安德魯·斯坦頓和布拉德·伯德，無論影片處于哪個階段，他們都會赴約來看片。通常，我得到的第一波評價都是與角色有關的。《飛屋環(huán)游記》里的主角卡爾很有趣，因為他是個讓人又愛又恨的角色。他雖然會當著孩子的面摔門，但卻會讓觀眾想：‘哎，算了吧……他這么做是情有可原的?！边@么一群腦力超群的人居然只能發(fā)表一下建議，真是“天理難容”??！但事實確實如此，因為說到底，一部皮克斯電影內容的定奪大權是掌握在影片導演和制作團隊手中的。

在皮克斯，直抒己見并不僅僅是導演和制片人的特權。對于尚處制作階段的作品進行的每日評審被稱為“日審”，在絕大多數(shù)的電影工作室里，只有一小撮高級別員工才有資格進“日審”。在皮克斯，每天都會有團隊與大家分享未完成的作品，而任何一個皮克斯人都有資格參與其中。埃德溫·卡特姆認為，這種做法有以下幾個優(yōu)點：第一，一旦擺脫了將未完成的作品公之于眾的尷尬，制作團隊就會變得更有創(chuàng)意；第二，通過這個機會，電影導演可以同整個公司的人員分享和交流大致劇情；第三，參加反饋的人員可以從他人創(chuàng)造的作品中獲取靈感和動力。除此之外，這還避免了臨近結尾才發(fā)現(xiàn)需要返工所帶來的損失。這種高度的自主權和責任感，是絕不會在猜忌重重的企業(yè)文化中找到扎根的土壤的，就如卡特姆所言：“別給創(chuàng)意硬冠上條條框框，創(chuàng)意來去自如，無拘無束。”

自我激勵型人才

深明大義的領導者知道，自我激勵型人才是建立創(chuàng)意型企業(yè)文化所不可或缺的一部分。已故的管理大師彼得·德魯克曾說：“我們所謂的管理，有90%都在使員工執(zhí)行工作的過程復雜化?！焙煤闷愤埔幌逻@句話吧。如果你費盡心力地為某個職位物色了合適的人選；在迎新會上對企業(yè)前景和價值觀細心闡述，好讓新人對企業(yè)文化有個透徹的拿捏；又為全體員工提供了接受成人教育的機會和系統(tǒng)的在職培訓，那么，你還有施行微觀管理的必要嗎？在迪士尼和谷歌這種自我激勵型人才濟濟一堂的杰出企業(yè)中，控制幅度（the span of control）的數(shù)值超過了20∶1，也就是說，一個管理者對應的員工人數(shù)在20 以上。然而在美國企業(yè)中，絕大多數(shù)控制幅度的數(shù)值都要低于8∶1。

在皮克斯，控制幅度是個難以計量的數(shù)值。這首先是因為，公司在遇到難題時從不靠查閱圖表數(shù)據(jù)來解決；而更重要的原因在于，公司員工身處的工作環(huán)境都是自由開放式的—皮克斯人有自由與公司上下任何等級或頭銜的人進行溝通交流。卡特姆解釋說：“ 這就意味著，員工們應該明白，皮克斯的等級制度和溝通體系是截然不同的兩種系統(tǒng)：任何一個部門的成員都可以與其他部門的任何人員自由交流，而無須通過‘特定’的渠道。同時，管理者們也需要明白，他們并不需要在第一時間對管轄范圍內的一切風吹草動了如指掌，在會議上遇到自己意料之外的信息是完全正常的。”