單一排他性價值主張的一種演變是具體但與幾乎所有崗位都相關(guān)的價值主張。例如，布德魯和拉姆斯特德曾經(jīng)闡述了威廉姆斯-索諾瑪公司（Williams-Sonoma）的例子。該公司的價值主張定位為前衛(wèi)時尚的家居用品。這一方法意味著公司所提供的崗位會與產(chǎn)品設(shè)計、銷售和客戶關(guān)系管理緊密相關(guān)。被此類工作所吸引的人才群體往往會認(rèn)可公司所奉行的獨特價值主張。但是，當(dāng)威廉姆斯- 索諾瑪公司在20 世紀(jì)90 年代末采取互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略時，這一價值主張卻沒能吸引當(dāng)時公司急需的網(wǎng)頁設(shè)計師和工程師。威廉姆斯- 索諾瑪公司發(fā)現(xiàn)大多數(shù)IT 技術(shù)人員更喜歡去微軟、雅虎和蘋果等大公司。因為這類公司擁有最先進(jìn)的技術(shù)和工程背景的公司文化。令人驚訝的是，威廉姆斯- 索諾瑪公司后來的做法的確吸引了技術(shù)人員中一小部分特殊的人才—對品牌、時尚和產(chǎn)品設(shè)計感興趣的網(wǎng)頁設(shè)計師和工程師。當(dāng)然，此類技術(shù)人員也更加符合威廉姆斯- 索諾瑪公司對人才的需要，因為他們把自己的技術(shù)專長應(yīng)用在時尚和品牌領(lǐng)域，反而有了更大的發(fā)展空間。威廉姆斯- 索諾瑪公司花大力氣招聘那些對時尚和品牌感興趣的網(wǎng)頁設(shè)計師和工程師，如果與上文所述的六大營銷細(xì)分的原則進(jìn)行對照，我們可以發(fā)現(xiàn)下列特征：

※可識別性。公司能夠識別某一人才群體，哪怕公司一開始重視技術(shù)水平的傾向可能會模糊對這類人才群體的細(xì)分界限，但公司最終能夠識別不同群體的差異。

※足量性。公司意識到這類人才的數(shù)量不多，人才細(xì)分必須與總體戰(zhàn)略匹配，即獲得質(zhì)量高、數(shù)量足的人力資源。

※可利用性。一旦公司確定需要此類人才，公司并不需要花很大力氣去吸引這部分人才，因為公司的價值主張會被此類人才熟知并認(rèn)同。

※響應(yīng)性。對時尚和品牌感興趣的技術(shù)人才，比那些單純的技術(shù)人員更有可能申請、加入本公司。這樣的人才也會更穩(wěn)定，會長期為公司效力。

※穩(wěn)定性。這部分人才有可能長時間保持對時尚和品牌的興趣。

※可操作性。公司吸引、留任、獎勵對時尚和品牌感興趣的技術(shù)人才所付出的代價遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于吸引、留任那些對時尚和品牌不感興趣的技術(shù)人才，因此公司對這部分人才進(jìn)行細(xì)分的努力非常有效。

對人力資源經(jīng)理和公司領(lǐng)導(dǎo)者而言，如今的要求是在制訂人才管理策略的過程中，創(chuàng)建盡可能多的符合不同人才群體的價值主張，但又不至于造成混亂和效率低下的現(xiàn)象。對照人才細(xì)分和市場細(xì)分，你會發(fā)現(xiàn)兩者有很多類似的地方，公司細(xì)分人才進(jìn)行管理與營銷鎖定不同的顧客群，并無二致。上文提到的六點可以指導(dǎo)公司更加理性地進(jìn)行供應(yīng)層面的人才細(xì)分。