供應(yīng)層面的人才細(xì)分主要著眼于發(fā)掘哪些行為準(zhǔn)則可以吸引潛在員工加入企業(yè)，維持公司人才隊(duì)伍的穩(wěn)定，激勵(lì)在員工工提高業(yè)績(jī)。供應(yīng)層面的人才細(xì)分需要：首先，明確相關(guān)人才群體；其次，理解哪些雇用條件可以激勵(lì)員工積極性。例如，某個(gè)公司可能把“愿意經(jīng)常出差的人員”作為特定崗位最佳的人才選擇條件。對(duì)于符合這些要求的人員來(lái)說(shuō)，公司可以設(shè)計(jì)更有吸引力的就職條件，比如延長(zhǎng)假期時(shí)間。但這一雇用條件不一定適合所有員工，只是針對(duì)特定的員工群體而設(shè)計(jì)。人力資源的傳統(tǒng)方法是完全改變所有員工的假期時(shí)間，以此改善組織的招聘吸引力。然而，人才細(xì)分則是根據(jù)特殊情況，針對(duì)特殊的員工群體設(shè)計(jì)獨(dú)特的雇用條件。正如布德魯指出的，如果考慮了下面六個(gè)因素，在營(yíng)銷領(lǐng)域中廣泛應(yīng)用的細(xì)分概念也可以用在供應(yīng)層面的人才細(xì)分上。

※可識(shí)別性。使用特定的屬性來(lái)描述某一人才群體的難易程度。

※足量性。人才群體的規(guī)模及其對(duì)企業(yè)盈利能力的影響。

※可接近性。公司通過(guò)溝通、晉升或者調(diào)配來(lái)利用這些人才群體的難易程度。

※響應(yīng)性。人才群體對(duì)于特定戰(zhàn)略的反應(yīng)強(qiáng)弱程度、公司預(yù)測(cè)其反應(yīng)的準(zhǔn)確性。

※穩(wěn)定性。人才群體內(nèi)部成員對(duì)于戰(zhàn)略執(zhí)行回應(yīng)和決心保持的時(shí)間長(zhǎng)短。

※可操作性。滿足此人才群體需求的雇用條件是否可行，這些雇用條件是否與組織目標(biāo)、價(jià)值觀和能力相一致。

如同公司選擇確定目標(biāo)消費(fèi)者一樣，人才細(xì)分也是由公司明確目標(biāo)人才群體，以及為了獲取此類人才愿意付出多少努力。假設(shè)一個(gè)公司選擇一種讓所有人都滿意的產(chǎn)品價(jià)值主張，那么在人才領(lǐng)域中，該價(jià)值可能包含了公正、競(jìng)爭(zhēng)獎(jiǎng)勵(lì)、就業(yè)機(jī)會(huì)等要素。又如某些生產(chǎn)奢侈品的公司，如路易威登（Louis Vuitton）或者普拉達(dá)（Prada），奉行十分獨(dú)特、專有的價(jià)值觀念，專門針對(duì)某一類消費(fèi)者群體設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷，創(chuàng)建獨(dú)有的品牌忠誠(chéng)度，并承受可估量的風(fēng)險(xiǎn)。也就是說(shuō)，其他消費(fèi)者群體可能對(duì)這一套理念不買賬。營(yíng)銷領(lǐng)域的這套做法同樣適用于人力資源管理，尤其是依靠某一類專業(yè)人才（如生物技術(shù)科學(xué)家或者軟件工程師）才能夠生存和發(fā)展的小型公司。針對(duì)科學(xué)家的員工價(jià)值主張未必能吸引其他崗位的員工，但是這點(diǎn)遺憾完全可以被這部分人才執(zhí)行重大任務(wù)的能力彌補(bǔ)。