※在公司各業(yè)務部門內(nèi)、各業(yè)務部門之間啟動輪崗制度。

※分派冗余人才到最需要他們的崗位上去。

※確保人才培養(yǎng)通道合理有效，能及時供應合適的人員到關鍵崗位。

更直接的好處是，由于很好地掌握了人才空缺和盈余的情況，人力資源部門就能向各部門經(jīng)理提供更好的建議，說明哪里有職業(yè)發(fā)展機會。以前管理者可能會跟員工們討論員工將來的職業(yè)規(guī)劃，但也不過是談談罷了，因為對應的領域沒有空缺的職位。如今，情況變了。這類的談話建立在事實上，已經(jīng)不再是單純的空想。如果信息技術(shù)部門有人對人力資源部門的職位感興趣，可以針對人力資源部門空缺職位進行現(xiàn)實的評估，讓人明白未來幾年公司對這個崗位的預期和需求。

同理，對于潛能大的員工來說，常常存在一個問題，那就是他們總是會覺得自己得到提拔的時機近在眼前。有了人才管理系統(tǒng)，人力資源部門和公司的管理層就可以通過數(shù)據(jù)讓員工對自己和局勢著更加客觀的認識。例如，如果認定某類職位有空缺，人力資源管理部門就能告訴這個最有潛力的員工，他/ 她被提拔的可能性很大。如果目前這一類崗位人員飽和，或者由于近來商業(yè)策略調(diào)整，公司已經(jīng)縮編了，那么人力資源部門就可以告訴本來有望晉升的人員實情。同時，人力資源部門要更加關注其他部門是否有崗位空缺的情況，以確定轉(zhuǎn)崗是否可行。職業(yè)規(guī)劃、跨部門人員調(diào)動等機制的改善，表明德國電信公司在改善人才管理系統(tǒng)方面的努力，已經(jīng)把這個公司變成了一個員工職業(yè)發(fā)展的理想場所。

德國電信公司表明人才管理不是一項隨機的藝術(shù)。相反，人才管理是建立在數(shù)據(jù)基礎上、與經(jīng)營戰(zhàn)略相掛鉤的科學。公司層面統(tǒng)一的人才觀點代替了各業(yè)務部門傳統(tǒng)的狹隘觀念，顯示了人力資源作為整個公司資產(chǎn)的組成部分所具有的價值。德國電信公司的案例很好地說明了如何利用邏輯思維模式來解決復雜問題，如何不僅建立有效的人才管理系統(tǒng)，而且隨著人才管理系統(tǒng)的不斷完善，最終獲得了管理層的認可。