循證式變革管理：人力資源管理的未來

繼續(xù)探討醫(yī)院的案例，假定你依然是這家醫(yī)院的人力資源部門經理。當你開始在整個醫(yī)院實施全新的領導力考核評價方法時，各部門負責人，甚至他們手下的員工，開始注意到領導者在使用具有部門特色的方法來管理和激勵員工。如果情況理想，每個部門的績效結果均能讓人滿意。餐飲服務部門的主管不再為了減少員工流失而對員工的表現提出較少要求，他們開始設定規(guī)范、嚴格的員工技能標準和要求來保證員工快速成長，適應未來更高職位所提出的要求。醫(yī)院對于這樣的行為非常支持，甚至可能會對餐飲部較高的員工晉升率進行表彰。同時，心血管科的主管也因為杰出的領導能力而獲得贊譽，這個部門的員工對醫(yī)院忠誠度較高、工作賣力，很少有人離職，整個團隊素質較高，工作熱情飽滿。

當一個組織及其領導者不再依靠直覺來制訂戰(zhàn)略時，就能更加英明地決策。比如，如果你認為使用統(tǒng)一的績效考核標準衡量餐飲服務部門主管，有可能低估他的能力（因為這位主管掌控的是醫(yī)院的人才輸送站），那么按照循證模式，你就要提出問題，收集相關證據，從而證明應該對這種現象進行深入調查，最終證明你的觀點是正確的。提出下列問題，就可以啟動循證方法。

※餐飲服務部門和其他部門相比，得到晉升的員工的人數是多還是少？

※餐飲服務部門員工敬業(yè)度分值的偏差有多少是因為該部門服務對象的期望值，而非該部門主管的管理造成的？

※由于餐飲服務部門某些員工素質較高，醫(yī)院其他部門以及當地其他單位挖走的人員有多少？這種現象常見嗎？

雖然人力資源部門認定未來對醫(yī)院發(fā)展有幫助的非醫(yī)療專業(yè)人員可以在餐飲部門得到充分鍛煉，但是要說服那些習慣于使用商業(yè)思維來管理的醫(yī)院領導，并非易事。如果你能使用邏輯驅動的分析模式來陳述并證明自己的觀點，你會發(fā)現你之前的想法已經有了很好的例證。甚至在向他人證明想法的過程中，你也可以不斷觀察調查，使用合乎邏輯的方式進行分析，讓自己的觀點變得更加成熟、全面。

更重要的是，人力資源管理者努力將自己的直覺變成可以驗證的觀點，其實就是邀請組織內部的其他負責人來共同參與這一循證的過程。如果人們認為人力資源管理本身沒有太多可量化的依據，不過是找?guī)讉€有才華的人做點事情這樣簡單，那么一個組織的領導者、員工和股東以及非人力資源部門的其他人員就會覺得沒有必要去尋找這些問題的答案，只要找個有膽量的人力資源專業(yè)人員，讓他按照直覺辦事就可以了。