整合和協(xié)同增效

意識(shí)到不同部門人才需求不同、需要承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)不同等差異，不過(guò)是為整個(gè)循證式變革管理開(kāi)了個(gè)頭。有效整合各方的資源，共同發(fā)揮所有要素的作用，這一點(diǎn)同樣重要。我們把這一條稱為整合和協(xié)同增效原則。整合和協(xié)同增效可以發(fā)生在任何層面的管理中，不僅包括多種人力資源管理實(shí)踐的整合，還包括組織內(nèi)跨部門人力資源管理的協(xié)調(diào)。當(dāng)整合和協(xié)同增效原則發(fā)揮作用，就會(huì)出現(xiàn)“1+1=3”的現(xiàn)象。

在醫(yī)院的案例中，餐飲服務(wù)部門的工作必須考慮到醫(yī)院其他部門對(duì)人才的需求。假如孤立地看待餐飲部門，認(rèn)定該部門是獨(dú)立的，僅僅需要達(dá)到餐飲服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)，那么人力資源部門的操作只會(huì)強(qiáng)調(diào)雇用那些符合餐飲服務(wù)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的人，根據(jù)員工餐飲服務(wù)的水平獎(jiǎng)勵(lì)員工，并以此為唯一的準(zhǔn)繩決定其是否值得繼續(xù)留任。但是，協(xié)同增效的原則說(shuō)明，醫(yī)院的餐飲服務(wù)部門除了提供餐飲服務(wù)外，還有一個(gè)很重要的部門目標(biāo)。這個(gè)被稱為是人才輸送站的部門，還承擔(dān)著培養(yǎng)醫(yī)院內(nèi)非醫(yī)務(wù)基層員工職業(yè)素養(yǎng)的任務(wù)。這個(gè)部門需要鞭策他們，使其將來(lái)能勝任醫(yī)院的其他工作。因此，相比心血管科主管，餐飲部門主管除了要保證員工的良好績(jī)效外，還有一個(gè)更加艱巨的任務(wù)，那就是挖掘員工的潛能。在人力資源管理實(shí)踐層面上，協(xié)同增效綜合了下列兩項(xiàng)因素：第一，績(jī)效激勵(lì)機(jī)制。獎(jiǎng)勵(lì)“以患者為中心”的服務(wù)（不管是崗位職責(zé)范圍內(nèi)還是范圍外）； 第二，聘用標(biāo)準(zhǔn)。較強(qiáng)的服務(wù)意識(shí)，而非準(zhǔn)備食品的能力，還要提供機(jī)會(huì)激勵(lì)餐飲服務(wù)人員“爭(zhēng)做最好的員工”。通過(guò)提供食品服務(wù)、食品安全、團(tuán)隊(duì)合作等方面的培訓(xùn)，醫(yī)院在組織層面不僅能打造出一批具有良好素質(zhì)的餐飲服務(wù)員工，還能在日常工作中不斷鍛煉這些員工，讓他們?yōu)闈M足未來(lái)醫(yī)院的人才需求做好準(zhǔn)備。

優(yōu)化人力資源管理和投資

優(yōu)化人力資源管理和投資意味著進(jìn)行正確的人力資源投資，要把最多的資源投放在最能提高醫(yī)院整體運(yùn)營(yíng)效率的地方。對(duì)于那些對(duì)醫(yī)院運(yùn)營(yíng)影響較小的地方，人力資源投資也應(yīng)該適當(dāng)降低。這就意味著要在標(biāo)準(zhǔn)化和個(gè)性化之間找到平衡點(diǎn)。循證式變革管理的五大原則，會(huì)得出一個(gè)讓人不安的結(jié)論：要具體問(wèn)題具體分析，要區(qū)別對(duì)待，不能一視同仁。

在醫(yī)院中，餐飲服務(wù)部門的員工流失固然讓人擔(dān)心，但遠(yuǎn)沒(méi)有心血管科員工流失的問(wèn)題嚴(yán)重。要做到人力資源投資的最優(yōu)化，可以采用高薪或者與工作年限掛鉤的福利政策來(lái)留住人才，減少員工離職。但是，在留住人才方面，醫(yī)院對(duì)餐飲服務(wù)部的投入肯定少于對(duì)心血管科室的投入。與此對(duì)應(yīng)，在員工的在崗培訓(xùn)方面，醫(yī)院對(duì)餐飲服務(wù)部的投入應(yīng)該比心血管部門的高。在崗培訓(xùn)更適合餐飲服務(wù)部門的新員工，他們具有一定的潛力，經(jīng)過(guò)培訓(xùn)就能變成為醫(yī)院長(zhǎng)期效力的有價(jià)值的員工。優(yōu)化的基本原則是要重新定位人力資本投資的方向，依據(jù)循證原則把資源投放在對(duì)整個(gè)組織產(chǎn)生較大影響的地方。