再假設(shè)你此刻正打算提高醫(yī)院在整個(gè)地區(qū)的影響力，讓它成為患者理想的就醫(yī)地點(diǎn)和員工樂(lè)于效力的工作場(chǎng)所，這樣人們才能光顧，不選擇別家醫(yī)院就診。你所面臨的壓力很大，自然不必多說(shuō)。你肯定要做好人力資源的管理，讓員工和患者都滿意。面對(duì)這種情況，上述兩個(gè)主管，誰(shuí)去、誰(shuí)留？

回答這些問(wèn)題，似乎很容易。我們也能輕易給這個(gè)選擇題寫出答案。醫(yī)院的病人和其家屬對(duì)一號(hào)主管比較滿意，他下面的員工也比較穩(wěn)定，工作都很賣力，敬業(yè)度高?；颊邼M意度、員工流動(dòng)性和員工敬業(yè)度三項(xiàng)指標(biāo)都表明一號(hào)主管更優(yōu)秀。相反，二號(hào)主管的員工敬業(yè)度分值都不太高。為什么二號(hào)主管的員工離開(kāi)的人數(shù)如此之多？要是患者和其家屬對(duì)這位領(lǐng)導(dǎo)和這個(gè)部門均不滿意，留著這樣的主管有何用？目前看來(lái)，這位主管既沒(méi)能提高醫(yī)院的競(jìng)爭(zhēng)力，擴(kuò)大醫(yī)院在地區(qū)的影響力，也沒(méi)能提高員工的集體歸屬感，讓醫(yī)院成為人人樂(lè)意效力的單位。

你該怎么辦？留下一號(hào)主管，讓二號(hào)主管走人？從績(jī)效指標(biāo)來(lái)看，這個(gè)選擇很簡(jiǎn)單。但是從組織目標(biāo)來(lái)看，這很有可能是個(gè)錯(cuò)誤的決定。

現(xiàn)在我們來(lái)仔細(xì)分析一下這兩位主管的背景、他們對(duì)醫(yī)院的價(jià)值以及他們的工作對(duì)地區(qū)的影響。

一號(hào)主管是心血管科的負(fù)責(zé)人。他的團(tuán)隊(duì)很有凝聚力，個(gè)個(gè)技術(shù)了得，都是高才生。這個(gè)部門上班的時(shí)間比較合理（上午8 點(diǎn)至下午4 點(diǎn)半），這樣的工作時(shí)間允許他們有比較平衡的生活狀態(tài)，下班后也能留出一定的時(shí)間和自己的家人朋友團(tuán)聚。這對(duì)于衛(wèi)生系統(tǒng)的工作人員來(lái)說(shuō)，算是很少見(jiàn)了。病人對(duì)于這個(gè)部門的工作比較滿意，因?yàn)橥ㄟ^(guò)治療，他們的生活質(zhì)量得到了顯著改善。一號(hào)主管在醫(yī)院總體業(yè)績(jī)考核中獲得了三項(xiàng)全優(yōu)的成績(jī)，即患者很滿意、員工很滿意、部門員工留任率很高。

二號(hào)主管是醫(yī)院餐飲服務(wù)部門的主管?；颊叩臐M意度比較低，這也是意料之中的情況（誰(shuí)會(huì)喜歡醫(yī)院里的飲食）。員工群體中有相當(dāng)一部分是不會(huì)講英語(yǔ)的外來(lái)務(wù)工者。這樣一來(lái)，很多員工在參加員工敬業(yè)度調(diào)查時(shí)都有語(yǔ)言障礙。很多對(duì)工作狀態(tài)還算滿意的員工直接選擇了不參與這項(xiàng)調(diào)查，這在一定程度上導(dǎo)致了員工對(duì)這位主管滿意度分值相當(dāng)?shù)偷那闆r，因此，這一項(xiàng)指標(biāo)具有誤導(dǎo)性。這個(gè)部門員工流動(dòng)性高的主要原因并不是員工對(duì)部門負(fù)責(zé)人不滿意。實(shí)際上，二號(hào)主管和員工們相處融洽，這個(gè)部門就像一個(gè)大家庭，而主管就像一個(gè)受人尊敬的家長(zhǎng)。員工流動(dòng)性高的起因是該部門招聘的都是一些基層人員，當(dāng)他們?cè)谶@個(gè)部門工作一段時(shí)間，獲得了良好的工作習(xí)慣和生存技能后，他們就能接手更好的工作。從這個(gè)部門里走掉的人員要么是在醫(yī)院內(nèi)部獲得了晉升，要么是在當(dāng)?shù)刂\得了更好的差事。

乍一看，若人力資源管理和整個(gè)醫(yī)院內(nèi)部的人事決策單純依靠某類數(shù)據(jù)，不從組織的層面多方位權(quán)衡分析這些信息的意義，就有可能出現(xiàn)員工評(píng)價(jià)不準(zhǔn)、人事決策失誤的情況。上述這種兩難的局面就是一個(gè)典型的例子?？?jī)效考核指標(biāo)也有失算的時(shí)候。假如人力資源高層管理者沒(méi)有全盤考慮這兩個(gè)部門績(jī)效考核結(jié)果背后的現(xiàn)實(shí)狀況，就很有可能犯下大錯(cuò)，開(kāi)錯(cuò)管理的藥方，對(duì)這些部門提出不合實(shí)際的價(jià)值觀或者管理目標(biāo)。如此一來(lái)，很有可能挫傷部門主管的主觀能動(dòng)性，更有甚者，會(huì)影響到數(shù)百號(hào)員工的士氣，他們可是醫(yī)院發(fā)展的中堅(jiān)力量。人事經(jīng)理如果拿著量化的準(zhǔn)繩，嚴(yán)格按照測(cè)量—反應(yīng)機(jī)制（measure-and-response mode），片面地以考核的結(jié)果下結(jié)論，就可能會(huì)引發(fā)大麻煩。很可惜，如今很多機(jī)構(gòu)的人力資源管理部門就是這樣來(lái)看待考核的數(shù)據(jù)結(jié)果的。