所設(shè)定的目標(biāo)限制了投資程度企業(yè)和管理人員的發(fā)展目標(biāo)，會反映在研發(fā)、市場營銷、信息、設(shè)備等方面的投資比例上。另外像國內(nèi)資本市場形態(tài)、企業(yè)所有權(quán)結(jié)構(gòu)、稅制、經(jīng)理人薪資的誘因、社會價值和規(guī)范等，也會影響到企業(yè)的投資規(guī)模。

如果產(chǎn)業(yè)的發(fā)展目標(biāo)沒有持續(xù)的投資支持，它的競爭力必然不如把目標(biāo)和投資當(dāng)成大事的外國競爭對手。若投資人對企業(yè)的基礎(chǔ)投資報以噓聲，這個產(chǎn)業(yè)必然會在技術(shù)和生產(chǎn)率方面落后。如果控股公司對旗下企業(yè)的態(tài)度是以利潤掛帥，它的競爭優(yōu)勢可能曇花一現(xiàn)。如果高工資會減少勞動力改善環(huán)境的意愿，那企業(yè)對教育訓(xùn)練的投資也會降低，而勞資之間常常滿足于維持現(xiàn)狀。如果產(chǎn)業(yè)新人類只想一步登天，本身卻缺乏產(chǎn)業(yè)忠誠度，他們大概也只會利用財務(wù)管理來投機賺錢，結(jié)果將無可避免地延緩產(chǎn)業(yè)改善和創(chuàng)新的步伐。

企業(yè)推動自我調(diào)整的彈性企業(yè)要認(rèn)清危機并不困難，真正的挑戰(zhàn)在于它能否克服妨礙進(jìn)步的障礙。這類障礙通常也是企業(yè)內(nèi)部的問題。例如，防御型的經(jīng)營管理模式通常使人容易自滿，行動也比較僵化。這種思考下的管理戰(zhàn)略和組織形態(tài)往往跟不上新的外在形勢。強大的工會將抵制企業(yè)創(chuàng)新既有的流程，更全力反對企業(yè)到海外投資以取得新科技或較為有利的生產(chǎn)要素。本地的法規(guī)可能凍結(jié)產(chǎn)品的形態(tài)，妨礙新技術(shù)的產(chǎn)生。天天沉湎于過去光榮的氣氛，更會造成有能力的人躊躇不前，最后導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)缺乏與外國競爭的新鮮血液。

任何產(chǎn)業(yè)都會不自覺地以過去的成功否定現(xiàn)在的努力。以丹麥的家具業(yè)為例，這個產(chǎn)業(yè)大部分的優(yōu)勢在于它的設(shè)計能力。但目前市場卻偏好在傳統(tǒng)設(shè)計風(fēng)格上添加現(xiàn)代化的色彩，可惜的是丹麥家具企業(yè)或設(shè)計師一直不肯順應(yīng)這股潮流。

企業(yè)無法創(chuàng)新不一定是它已經(jīng)自滿或內(nèi)部行事已成慣例，而可能是它的現(xiàn)有條件無法滿足創(chuàng)新所致。對產(chǎn)業(yè)而言，固定成本的改變會牽動整個內(nèi)部組織、設(shè)備結(jié)構(gòu)、人員訓(xùn)練等領(lǐng)域，假如企業(yè)過去偏重某項戰(zhàn)略和技術(shù)，就只好眼睜睜地看著沒有類似包袱的競爭對手超前而去。傳統(tǒng)價值和資產(chǎn)的沒落，是具有傳統(tǒng)競爭優(yōu)勢企業(yè)的最大考驗。