國家競爭優(yōu)勢或國際競爭力的問題并不存在于本土化多國企業(yè)這一端。因為這種類型的企業(yè)每個國家都有，它們的競爭觀點也是從本土的角度來考慮，國情不同更使外商很難取得競爭優(yōu)勢。這些產(chǎn)業(yè)的國際貿(mào)易程度若非相當(dāng)有限，就是根本不存在。這種情形下，外商的角色會比較消極，或是幾乎得全面授權(quán)給當(dāng)?shù)刈庸尽Ｓ捎趪抑鲗?dǎo)當(dāng)?shù)亟^大多數(shù)的競爭規(guī)則，因此對當(dāng)?shù)仄髽I(yè)而言，工作機(jī)會、員工和研發(fā)部門的地點選擇都不成問題。像金屬制造業(yè)和零售業(yè)就絕少提到國際貿(mào)易的問題。

全球化產(chǎn)業(yè)的情況則正好相反。整個世界就是各國企業(yè)國際化競爭的主戰(zhàn)場，結(jié)果也將影響到國家的經(jīng)濟(jì)繁榮。企業(yè)要培養(yǎng)在全球化產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的競爭能力，需要在國際貿(mào)易和投資兩方面大量下注。

全球化企業(yè)無論在哪一個產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)中，都必須借國際競爭追求與發(fā)展優(yōu)勢。這種產(chǎn)業(yè)環(huán)境甚至可能特別符合某個國家的內(nèi)需市場，因此本土企業(yè)可能大有發(fā)展。不過，全球化產(chǎn)業(yè)單把目標(biāo)定在國內(nèi)市場是很危險的，即使是母國市場也是一樣。

規(guī)劃全球戰(zhàn)略 確立競爭優(yōu)勢

全球戰(zhàn)略是企業(yè)在全球整合觀點下，將它的產(chǎn)品賣到許多國家?？鐕髽I(yè)如果只是針對各國彼此獨立沒有關(guān)聯(lián)的市場，并不等于擁有全球戰(zhàn)略。歐洲企業(yè)如ABB集團(tuán)、飛利浦等，以及通用汽車、國際電話電報公司（ITT）等美國企業(yè)，就是因為長期局限在各地獨立的市場，所以它們的競爭優(yōu)勢正日益減弱，并任由其競爭者取而代之。

在全球競爭戰(zhàn)略中，企業(yè)的市場是由許多國家形成的。這種市場的可觀規(guī)模有助于彌補(bǔ)企業(yè)在研發(fā)先進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)上的龐大投資。它所面臨的問題是如何管理全球銷售活動的價值鏈，并隨各地情形彈性調(diào)整這條價值鏈。

全球觀點的戰(zhàn)略提供了兩個方向，可以使企業(yè)在建立競爭優(yōu)勢的同時，也抵消國內(nèi)的不利因素。第一個方法是全球化企業(yè)可以在各國之間擴(kuò)張以服務(wù)全球市場；第二個方法是通過全球化企業(yè)的能力來整合它在各國間的個別活動。價值鏈中的活動大多與客戶息息相關(guān)，所有的營銷舉措、建立營銷渠道和售后服務(wù)等活動，重點都在客戶身上。以日本市場為例，企業(yè)必須在當(dāng)?shù)卦O(shè)置業(yè)務(wù)代表或代理商，以方便為日本客戶提供售后服務(wù)。其他的活動可能也為了降低運輸成本或匯率差價，而配合客戶的所在地分公司。在許多服務(wù)業(yè)里，產(chǎn)品、渠道及服務(wù)營銷必須越接近客戶越好。企業(yè)通常必須隨所要開發(fā)的市場到當(dāng)?shù)卦O(shè)點并配置相關(guān)資源。

而生產(chǎn)制造、技術(shù)發(fā)展、后勤供給等支持活動，通?？膳c市場分離，最后挑選出最合適發(fā)展的地點。在企業(yè)的全球戰(zhàn)略中，這類條件常常需要考慮全球狀況。為了爭取全球市場，企業(yè)可以到某一個國家設(shè)廠并擴(kuò)充經(jīng)濟(jì)規(guī)模，而不一定要在母國內(nèi)部進(jìn)行。