跳出興衰周期律的緊箍咒

為什么將近有70%的企業(yè)在3～5年內(nèi)衰亡？而剩下的企業(yè)又有65%的企業(yè)會(huì)在7～10年衰亡？

這就是企業(yè)興衰的周期。企業(yè)的主體是人，不同素質(zhì)的人群在特定的環(huán)境內(nèi)活動(dòng)，相互接觸，相互影響，逐漸形成一些共同的觀念和準(zhǔn)則，決定著企業(yè)的興衰存亡。創(chuàng)業(yè)之初，由于困難重重，艱難的環(huán)境使全體成員意識(shí)到必須從絕境中尋覓生存，因此比較容易形成一股奮斗向上的力量，這力量支配著參與者去齊心協(xié)力，共同進(jìn)取。這時(shí)，沒有一事不用心，沒有一人不出力。但隨著環(huán)境的逐漸好轉(zhuǎn)，個(gè)別成員精神會(huì)逐漸放松，長(zhǎng)時(shí)間的艱苦奮斗也會(huì)引發(fā)出惰性，并由少數(shù)而逐漸擴(kuò)大成多數(shù)。慢慢地，風(fēng)氣形成，雖用大力也無法挽回。也有少數(shù)人固步自封，不思進(jìn)取，出勤不出力，導(dǎo)致骨干員工精力分散，企業(yè)管理捉襟見肘，控制不免趨于薄弱。如不及時(shí)糾正，慢慢地就會(huì)走向衰亡的境地。真所謂“其興也勃焉，其亡也忽焉”。

企業(yè)家如何跳出興衰周期律的制約、支配？“創(chuàng)新”是一條重要法則。在我們身邊，有不少企業(yè)，永葆青春，基業(yè)長(zhǎng)青，光彩照人。其成功之處就在于經(jīng)營(yíng)者能夠與時(shí)俱進(jìn)，創(chuàng)新守成。企業(yè)守成的本質(zhì)是經(jīng)營(yíng)者創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)的過程，就是在原有基礎(chǔ)上拓展新的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)新的經(jīng)營(yíng)效益。

如何“創(chuàng)新”呢？

大概可以分成兩個(gè)階段：第一個(gè)階段性創(chuàng)新是給業(yè)務(wù)部門實(shí)權(quán)，讓他們有一定的權(quán)力，更出力為公司做事，是酬勞經(jīng)理人的最好辦法。第二個(gè)階段性創(chuàng)新是分設(shè)公司。企業(yè)發(fā)展到適當(dāng)規(guī)模的時(shí)候，讓優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)管理者分權(quán)掌印，給創(chuàng)業(yè)者表現(xiàn)才華的平臺(tái)，他會(huì)運(yùn)用智慧為公司創(chuàng)造新業(yè)。如果不分裂，不分權(quán)，會(huì)產(chǎn)生許多弊病阻礙企業(yè)發(fā)展。分裂可以刺激創(chuàng)業(yè)精神，使人才和資本充分釋放效能，為企業(yè)創(chuàng)造無止境的效益。

兩個(gè)階段兩種辦法都是酬勞有功人士的最有效辦法。讓創(chuàng)新的功臣表現(xiàn)才能，實(shí)現(xiàn)價(jià)值，這樣，企業(yè)和經(jīng)營(yíng)管理者可以雙贏、雙利，何樂不為。酬勞一個(gè)經(jīng)理人和酬傭一個(gè)創(chuàng)業(yè)家的作用完全不一樣，前者只給企業(yè)帶來局部的效益，使企業(yè)安定平穩(wěn)；后者卻會(huì)為企業(yè)創(chuàng)造永存的財(cái)富，使企業(yè)繁榮昌盛。

有一位朋友1990年從上海來到惠州創(chuàng)辦企業(yè)，開始的時(shí)候只有5個(gè)人，年產(chǎn)值只有幾十萬元人民幣。2001年，發(fā)展成為有3000多員工，下設(shè)7個(gè)分公司，年產(chǎn)值達(dá)到3個(gè)億，稅利約2000萬元人民幣。他在回憶小企業(yè)做好、做大經(jīng)歷的時(shí)候說了三點(diǎn)，現(xiàn)在想來還記憶猶新：

第一點(diǎn)，企業(yè)發(fā)展到擁有幾百名員工以后，就要進(jìn)行組織管理的創(chuàng)新，實(shí)施扁平化管理，減少中間傳遞環(huán)節(jié)，領(lǐng)導(dǎo)者直接指揮主管完成任務(wù)。其次是財(cái)務(wù)管理的創(chuàng)新，把公司財(cái)務(wù)資產(chǎn)公開，讓員工了解公司財(cái)政前途及隱患。這樣做，可以刺激員工中的先進(jìn)分子思考如何為企業(yè)生存，為自身福利而更好地工作。第三是進(jìn)行明晰產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的創(chuàng)新。創(chuàng)造條件讓一些事業(yè)部升格成有限責(zé)任公司，讓員工參股成為股東，讓優(yōu)秀的經(jīng)理人當(dāng)大股東、法人代表，嘗試自主經(jīng)營(yíng)決策，感受風(fēng)險(xiǎn)，享受成果。創(chuàng)新守成——分設(shè)公司，可以創(chuàng)造新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。新公司是自發(fā)地分化產(chǎn)生而成，具有開拓精神，擁有突破性的進(jìn)取觀念，帶來嶄新的經(jīng)營(yíng)氛圍，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)充滿生機(jī),蓬勃發(fā)展。

第二點(diǎn)，通過優(yōu)秀員工出頭產(chǎn)生新設(shè)公司的辦法是延續(xù)企業(yè)生命的好辦法。按生物學(xué)規(guī)律分析，遺傳基因優(yōu)秀的人只有5%；把生物遺傳學(xué)的概念類比企業(yè)生存，同樣，也只有5%的企業(yè)會(huì)是企業(yè)中的佼佼者。如何使自己的企業(yè)躋身于這5%的行列？最重要的一條就是重視組織學(xué)習(xí)。通過學(xué)習(xí)，努力使企業(yè)內(nèi)部卓越員工的比率達(dá)到（或超過）5%，還要確定內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的機(jī)制，給予優(yōu)秀員工有發(fā)揮創(chuàng)新才能的機(jī)會(huì)。通過內(nèi)部分設(shè)公司使企業(yè)得到成長(zhǎng)的方式，可以類比為生物的自體分裂繁殖。其好處就在于自體分裂繁殖可以避免單一生物體所難以避免的生老病死循環(huán)。雖然就物種多樣化的觀點(diǎn)看，自體分裂比異體繁殖來得單調(diào)，但是其優(yōu)點(diǎn)則是簡(jiǎn)單快速，同質(zhì)性高。這就是自體分裂繁殖的生物大都低等而其存活歷史卻可以長(zhǎng)達(dá)數(shù)億年的緣故。正因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部創(chuàng)新，有自體繁殖發(fā)展的特點(diǎn)，所以它可以使自己的企業(yè)遠(yuǎn)離衰亡。

第三點(diǎn)，一般企業(yè)跟人的體能一樣，受西格瑪曲線制約。所謂西格瑪曲線就是一個(gè)人的體能隨年齡的增長(zhǎng)而增長(zhǎng)，到一定的年齡之后反而隨年齡增長(zhǎng)而逐年下降，直至壽命終結(jié)。作為人，是無法逃脫這個(gè)曲線制約的；而作為企業(yè)，卻可以通過一定的措施開創(chuàng)第二春、第三春……永續(xù)生存，遠(yuǎn)離西格瑪曲線的魔掌。根據(jù)學(xué)者們研究的結(jié)果發(fā)現(xiàn)，當(dāng)企業(yè)發(fā)展一段時(shí)間以后，就會(huì)到達(dá)高原期的頂峰，然后走下坡……在到達(dá)頂峰期終點(diǎn)之前的一段時(shí)期，此時(shí)推動(dòng)變革，是為最佳時(shí)機(jī)。這時(shí)采取有力措施創(chuàng)新，或內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，或引進(jìn)外部力量創(chuàng)業(yè)，或集約內(nèi)涵發(fā)展創(chuàng)業(yè)……只要有所成功，企業(yè)即有望進(jìn)入新的青春期。如果錯(cuò)失這一時(shí)機(jī)，就會(huì)事倍功半，甚至只能被動(dòng)地守成，最后則是茍延殘喘，走向消亡！

這三點(diǎn)是這個(gè)朋友經(jīng)過自己幾年的經(jīng)營(yíng)得出的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)很多剛剛踏上企業(yè)管理崗位的年輕人有很大的幫助。經(jīng)商辦企業(yè)的道路上，總是充滿坎坷，充滿挑戰(zhàn)，成功的光環(huán)誘人，失敗的陷阱也隨之而來。如何創(chuàng)業(yè)？如何守成？值得注意，應(yīng)該深思……創(chuàng)業(yè)艱難，靠才智膽識(shí)，守成也不容易，靠創(chuàng)新發(fā)展。以為警示，詠嘆“難”與“易”：創(chuàng)業(yè)聚財(cái)難，敗家散失易；憂患守成難，興衰輪流易；難易牢牢記，創(chuàng)新前程美。商道真經(jīng)：如何制定切實(shí)可行的創(chuàng)新計(jì)劃？

管理的發(fā)展史是一部創(chuàng)新的歷史。只要環(huán)境在變，管理就需要?jiǎng)?chuàng)新。因此，管理如歷史，永無止境。我們不能指望通過一次創(chuàng)新，就可以一勞永逸地享受創(chuàng)新的成果。企業(yè)在發(fā)展，環(huán)境在改變，管理也就需要進(jìn)行大膽的嘗試和不斷的創(chuàng)新。

當(dāng)運(yùn)用過去成功的經(jīng)驗(yàn)來經(jīng)營(yíng)今天的事業(yè)而不能取得成功時(shí)，我們只有通過創(chuàng)新才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中謀得一席之地；只有不斷地進(jìn)行創(chuàng)新，才能使企業(yè)始終適應(yīng)環(huán)境的變化，跟上時(shí)代的步伐，獲得持續(xù)的發(fā)展。因此，基業(yè)常青的企業(yè)在發(fā)展過程中不斷地大膽嘗試，進(jìn)行管理創(chuàng)新，以驚人之舉創(chuàng)造非凡業(yè)績(jī)。

不過創(chuàng)新并不等于否定過去。制定創(chuàng)新計(jì)劃的時(shí)候，一定要切實(shí)可行，充分了解自身優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，把握住關(guān)鍵問題，而采取有針對(duì)性的策略。創(chuàng)新不能天馬行空，而是建立在科學(xué)分析的基礎(chǔ)上。

根據(jù)眾多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)驗(yàn)，要制訂切實(shí)可行的創(chuàng)新計(jì)劃可以從以下幾個(gè)方面入手。

（1）從議論最多、關(guān)心最甚、影響最大的問題入手

任何一件事情的變化和發(fā)展都會(huì)被極大關(guān)注，尤其是與切身利益有關(guān)的事情更是如此。作為一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，要善于綜觀全局，把握形勢(shì)，既要關(guān)心政治、經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的穩(wěn)定，又要密切聯(lián)系下屬，求得下屬的理解和配合。

（2）從工作中的“攔路虎”入手

所謂“攔路虎”，也即主要矛盾，或者說工作中的中心問題。任何一個(gè)工作中必有一個(gè)對(duì)全局起著決定性作用的因素，它的進(jìn)展直接控制著全局的勢(shì)態(tài)，決定著其他相關(guān)問題的性質(zhì)和解決。卓越領(lǐng)導(dǎo)者的高明之處，就在于善于抓住主要矛盾，從而制訂出切實(shí)可行的解決方法，使工作朝著既定目標(biāo)前進(jìn)。

（3）從關(guān)鍵的環(huán)節(jié)和部分入手

富有創(chuàng)造性的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)敢于正視紛繁而亂如麻的工作。冷靜地進(jìn)行分析，找出矛盾的主要方面。在一項(xiàng)工作的進(jìn)展中，要區(qū)分主要環(huán)節(jié)和一般環(huán)節(jié)。

（4）從問題最多的地方入手

由于企業(yè)客觀條件的差異而導(dǎo)致其發(fā)展不平衡，各部門出現(xiàn)的問題有多有少，性質(zhì)也不一樣。領(lǐng)導(dǎo)者不可能同時(shí)對(duì)各部門的各種問題進(jìn)行詳盡的指導(dǎo)，而只能講求效率地抓典型。從問題最多的地方入手，實(shí)際上就是抓后進(jìn)典型。

（5）不斷完善和修正

通過創(chuàng)新實(shí)踐對(duì)原有的創(chuàng)新規(guī)劃進(jìn)行不斷地完善、修正，吸收建設(shè)性的批評(píng)、建議，并與有各種特長(zhǎng)的員工開展協(xié)作，以此彌補(bǔ)個(gè)人的不足。

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