最后，我們來(lái)看第三項(xiàng)任務(wù)：讓2300名理財(cái)咨詢師在集體中分享各自的最佳實(shí)踐。如果組織中有一個(gè)概念，需要領(lǐng)域?qū)＜覀儗?duì)其進(jìn)行細(xì)化完善，使其具備更好的擴(kuò)展能力，此時(shí)設(shè)計(jì)師與建筑師模型是非常有效的，但通過(guò)對(duì)Wealthco公司情況的細(xì)致分析，理財(cái)咨詢師并非那57%的大多數(shù)。其實(shí)，這部分員工的工作并未遵循設(shè)計(jì)師與建筑師模式。

與之相對(duì)，他們的群體更傾向于使用社群組織者與義工的原型。他們認(rèn)為自己是獨(dú)立自主的工作者，在大多數(shù)情況下應(yīng)該享有決策權(quán)。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，CEO發(fā)現(xiàn)自己處于一個(gè)失配的原型中：設(shè)計(jì)師與義工。要么將義工們轉(zhuǎn)化為建筑師（這是個(gè)很大的考驗(yàn)），要么CEO就必須努力在自己的領(lǐng)導(dǎo)力中賦予更多的社群組織者色彩。

總結(jié)一下我們對(duì)默認(rèn)原型“設(shè)計(jì)師與建筑師”的評(píng)估結(jié)果：  

第2部分：干預(yù)

現(xiàn)在，讓我們來(lái)思考一下，如何形成有目標(biāo)、有效果的干預(yù)機(jī)制，來(lái)應(yīng)對(duì)第1部分中提及的機(jī)會(huì)?？傮w來(lái)講，共有3類干預(yù)措施，但是需要注意的是，這些干預(yù)措施的應(yīng)用依賴于具體情況：

1. 如果在默認(rèn)原型和任務(wù)之間形成了良好的匹配，那么領(lǐng)導(dǎo)需要強(qiáng)化主要原型。

2. 如果默認(rèn)原型與具體的“合一”計(jì)劃任務(wù)不能很好地匹配或并不相配，那么領(lǐng)導(dǎo)者就要疊加一個(gè)次級(jí)原型。

3. 當(dāng)沒(méi)有一種清晰的默認(rèn)原型時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者必須集中視野，開(kāi)發(fā)出一種主要原型。

強(qiáng)化在這種情況下，我們需要考慮如何增強(qiáng)默認(rèn)原型的執(zhí)行力度。如果組織利用默認(rèn)原型，已經(jīng)在有效地運(yùn)轉(zhuǎn)，那么我們就需要找到方法，進(jìn)一步刺激組織在這一模式下更好運(yùn)轉(zhuǎn)的能力。而如果組織現(xiàn)狀處于掙扎之中，那么我們就需要考慮一些干預(yù)手段，來(lái)有效強(qiáng)化默認(rèn)原型的執(zhí)行。

回到Wealthco的案例中。CEO需要確定他的組織如何在“設(shè)計(jì)師與建筑師”模式中更加有效地運(yùn)轉(zhuǎn)，以完成他的首要任務(wù)：加強(qiáng)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部與客戶服務(wù)部之間的協(xié)作。他之所以遇到一系列的挑戰(zhàn)，很可能是因?yàn)闆](méi)能與兩支團(tuán)隊(duì)進(jìn)行充分的溝通，沒(méi)能確立鼓舞人心的一致目標(biāo)?；蛘撸瑥囊粋€(gè)組織的角度看，兩支團(tuán)隊(duì)也許沒(méi)有接收到恰當(dāng)?shù)恼婕?lì)。

CEO和他的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)可以通過(guò)什么樣的方法，成為更加強(qiáng)大的設(shè)計(jì)師呢？

在與領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行探討之后，其中包括對(duì)我們“設(shè)計(jì)師與建筑師”一章中思考問(wèn)題的回顧，我們發(fā)現(xiàn)了幾種重點(diǎn)干預(yù)方式，供CEO在Wealthco公司中增強(qiáng)此類模式的有效性。

我們從上面重新摘錄的“你如何才能成為一名更加優(yōu)秀的設(shè)計(jì)師？”中，選擇了以下兩個(gè)思考問(wèn)題與CEO展開(kāi)討論：

● 你與員工交流你的目標(biāo)的方式，是否能給人以啟迪和激勵(lì)？

● 你如何讓建筑師們相信，他們中的每一位都能做出某種特別的貢獻(xiàn)？之后，我們又提出了另外一套更富挑戰(zhàn)的問(wèn)題，目的是引導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)現(xiàn)提升模式有效性的最佳契機(jī)。

● 你如何確保跨部門(mén)創(chuàng)新？解決問(wèn)題的不同方式如何在不同的團(tuán)隊(duì)間分享？

● 你是否將項(xiàng)目細(xì)分為一系列彼此關(guān)聯(lián)的任務(wù)和挑戰(zhàn)，而這些任務(wù)需要不同的能力和經(jīng)驗(yàn)？

● 你是否利用一套系統(tǒng)化的時(shí)間進(jìn)度控制方法，以加快藍(lán)圖的出臺(tái)和修訂工作？

● 你是否利用最佳的協(xié)作技術(shù)來(lái)確保不同的團(tuán)隊(duì)都能以同一份藍(lán)圖為基礎(chǔ)展開(kāi)工作？

干預(yù)機(jī)制可以有多種形式。最明顯的形式就是對(duì)運(yùn)營(yíng)模式進(jìn)行調(diào)整。例如，進(jìn)行結(jié)構(gòu)變革、對(duì)激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，以及重新修訂商業(yè)流程。而另一類干預(yù)機(jī)制則是對(duì)人、領(lǐng)導(dǎo)力和文化杠桿施加影響。人們常常會(huì)忽視信息架構(gòu)和溝通系統(tǒng)的重大改變，但在某些原型中，通過(guò)這些方面的改變可以獲得強(qiáng)大而成功的效果。最后，在某些情況下，對(duì)戰(zhàn)略本身進(jìn)行調(diào)整也是一個(gè)很有效的干預(yù)形式。畢竟，戰(zhàn)略是通過(guò)人來(lái)執(zhí)行的，如果人們還沒(méi)有準(zhǔn)備就緒，那么戰(zhàn)略的執(zhí)行就很可能不那么有效。