總結

將合一付諸實踐前述的8種合一原型，可以幫助領導者選擇一種最恰當?shù)姆绞剑诮M織和社群中形成集體行動。然而，要將這些原型付諸于實踐，并不是按圖索驥就能做到的。實際上，根本沒有精確的接線圖或烹飪菜譜，也沒有詳盡的指導手冊供領導者參考。

不過，正如前面提到的，確實存在一種被證明有效的方法論，可以用來在組織中進行合一的實施。  

我們的方法論將會引導你問出正確的問題，并在你應對組織領導力挑戰(zhàn)的過程中，引導你思考合理的方案。為了讓合一的理論框架鮮活起來，我們通過許多案例分析對其進行闡述。這一方法論包括以下3個部分：

● 第1部分：通過診斷的方法，剖析你面臨的挑戰(zhàn)和機會。

● 第2部分：形成一系列目標明確、高度有效的干預措施。

● 第3部分：通過系統(tǒng)性方法，對合一原型的實施范圍進行適當擴展。

第1部分：診斷

診斷本身又包括3個步驟：

為了詳細說明這一診斷過程的應用，我們來看一個真實的案例。

2009年，一家大型資產管理公司（其管理的資產額超過千億美元，暫且稱之為Wealthco）的CEO找到德勤，來探討這家公司內部的組織領導力挑戰(zhàn)。這位領導者推行的是一種強勢的增長戰(zhàn)略，但在整個組織的執(zhí)行層面卻遇到了實質性的挑戰(zhàn)。首先，我們請他考慮一下Wealthco的戰(zhàn)略議程，并按照優(yōu)先級列舉出前3個最需要員工通力合作的領域。經過一定的思考，他確定了以下3個優(yōu)先的任務領域： 1.產品創(chuàng)新。大約在三四年前，公司作出了一項戰(zhàn)略決策，要進一步聚焦客戶。根據(jù)這一戰(zhàn)略，公司成立了一個新的業(yè)務部門，專注于客戶細分與客戶管理。然而，這個新部門并未將“以客戶為中心”的文化成功注入整個公司組織。特別是，來自不同客戶細分市場的需求和見解并沒有輸入到產品開發(fā)流程中來。實際上，客戶部門和開發(fā)部門各自為政，而且在公司的傳統(tǒng)文化氛圍中，很難讓這兩個部門相互合作。CEO的頭等大事，就是要讓這兩個部門跨越部門邊界進行有效合作，從而在產品創(chuàng)新上取得更大的進展。

2.合規(guī)監(jiān)察。由于過去在合規(guī)問題上的疏漏，公司最近受到了來自于政府的壓力。在這種情況下，合規(guī)監(jiān)察工作就提升到了無比重要的地位。公司已經不允許再犯錯了。一旦再次違犯法規(guī)，不但公司聲譽會嚴重受損，就連其從業(yè)資格都會遭到威脅。合規(guī)問題上的零容忍，是公司領導者傳遞的一條關鍵信息。因此，CEO的第二件事就是確保員工對相關監(jiān)管法規(guī)的嚴格遵守，從而避免讓公司再次成為政府監(jiān)管調查的目標。

3.最佳實踐的復制。最后，CEO介紹Wealthco擁有2300多位理財咨詢師，他們的工作相對獨立，就如同獨立從業(yè)者一樣。當他們向客戶進行銷售時，咨詢師們經常重復別人已經完成過的工作，這個情況讓CEO感到苦惱。許多咨詢師習慣性地局限于個人領域中，從不考慮如何能與同事一起更高效地工作，也不會借鑒其他咨詢師的成功經驗。公司從未成功地說服他們采用那些已被證明為最佳實踐的方法。CEO將這個問題的解決視為一個巨大的收入增長機會。公司需要為此做點什么了。因此，他的第三個任務就是促使咨詢師去復制他人的成功實踐。那么，我們如何利用合一診斷方法來幫助這位CEO，讓他順利完成這3項組織領導力的任務呢？

領導者善于使用“誰-做什么”的組合來表達他們的組織領導力任務。在上述案例中，CEO以“不同的人群需要實現(xiàn)特定的目標”的提法，完成了他對“合一議程”的描述。合作本身并非我們的目的。我們也很難讓合作一下子就遍布整個組織。合一方法論的強大之處就在于，我們找出并專注于幾個高優(yōu)先級的任務，合作在這些任務里扮演了關鍵的角色，而且這些任務對整個組織的成功有著異乎尋常的價值。我們的目標是幫助領導者在最需要的地方增強他的組織領導力。實質上，合一議程已經成為領導者用于聚焦注意力的一種重要而實用的工具。不過，為了抓住組織領導力的癥結所在，我們還需要在這一診斷框架中加上第三個要素—怎么做。

第三個也是最重要的要素“怎么做”，事關人們如何看待與他人的合作。這正是合一原型最有價值的地方。因為，當面臨“怎么做”這個曾被忽視的問題時，大多數(shù)領導者往往沒有合適的術語和框架來進行分析和應對。圍繞著關于領導者與追隨者的8個不同模型，合一原型為“怎么做”提供了專有的術語。

評估我們來對Wealthco進行評估。我們已經知道Wealthco公司CEO合一議程上的三大優(yōu)先任務，因此，我們需要識別出公司的默認原型，并評估這一原型與每個任務之間的匹配度。

通過系統(tǒng)性的診斷，我們發(fā)現(xiàn)，超過57%的組織成員認為Wealthco的默認原型是設計師與建筑師。

設計師與建筑師的模型在這樣的場景下非常有效：領導者自上而下地制定組織的發(fā)展方向和愿景，而富有創(chuàng)新能力的組織成員則致力于完成這一愿景。對于Wealthco來說，最大的問題就是，設計師與建筑師原型是否適合完成CEO合一議程上的三大任務。

先看第一項任務：促使產品開發(fā)部與客戶細分小組的成員打破部門的界限，進行有效的合作。這兩個業(yè)務部門有著截然不同的興趣，其激勵手段也差距甚大。以前，他們各自為政，工作鮮有交集，而現(xiàn)在的挑戰(zhàn)是，他們需要共同開發(fā)出一套“面向客戶”的產品。

為確保產品設計流程中能充分考慮客戶需求，他們需要“建立一個持續(xù)創(chuàng)新的模型，要求人們跨越常規(guī)的界限來工作”。從這個角度看，設計師和建筑師原型非常適用，可以讓具備各種能力的人們團結在一起，朝著一個看似不可能的目標共同努力。對于第一項任務“產品創(chuàng)新”而言，Wealthco的默認原型可以適用。

再來看CEO的第二項任務：讓公司的每一位員工都嚴格遵守合規(guī)監(jiān)管的要求?？紤]到潛在違規(guī)行為的嚴重后果，所有員工必須無條件地服從監(jiān)管。在相關規(guī)則的解釋與執(zhí)行上，沒有一絲的回旋余地。從原型的角度看，CEO的問題是：“哪一種原型能使人們做到最好的遵守與服從？”設計師與建筑師原型可以用自上而下的方法和強烈而積極的激勵來完成不可能的任務，但在防止員工犯錯誤的方面卻并非最佳選擇。因此默認原型與Wealthco的第二項任務不大匹配。