衡量成功的標(biāo)準(zhǔn)，要看創(chuàng)新能力以及執(zhí)行最初目標(biāo)的能力

創(chuàng)意團(tuán)隊(duì)所面臨的挑戰(zhàn)，是如何用一種富有想象力的獨(dú)創(chuàng)方式來滿足制片人的目標(biāo)要求。制片人和創(chuàng)意團(tuán)隊(duì)不會(huì)在他人作品上進(jìn)行衍生或模仿。為了在這個(gè)行業(yè)中生存，他們必須不斷孕育出嶄新而富有創(chuàng)意的點(diǎn)子。在1995年《玩具總動(dòng)員》取得了成功、2006年迪士尼收購了皮克斯之后，拉賽特和卡姆爾構(gòu)思出了一個(gè)絕妙的想法。他們的目標(biāo)沒有停留在只創(chuàng)造出一部成功的全長計(jì)算機(jī)動(dòng)畫電影，而是要拉起一支隊(duì)伍，能夠長期制作出一連串膾炙人口的動(dòng)畫影片，就算他們二人和皮克斯的“智囊團(tuán)”成員(也就是創(chuàng)意領(lǐng)導(dǎo)者，諸如安德魯·斯坦頓(Andrew Stanton)、布拉德·伯德(Brad Bird)、彼特·道格特(Pete Docter)、鮑勃·皮特森(Bob Peterson)、布蘭達(dá)·查普曼(Branda Chapman)、李·安克里奇(Lee Unkrich)、加里·瑞德斯托姆(Gary Rydstrom)和布拉德·路易斯（Brad Lewis）)全都不在了，依然能夠繼續(xù)堅(jiān)持下去。

卡姆爾和拉賽特二人都希望能改變皮克斯電影制作過程中的流程結(jié)構(gòu)，從迪士尼式的“由公司主管領(lǐng)導(dǎo)的工作室”變成“由電影制作人領(lǐng)導(dǎo)的工作室”。拉賽特這樣解釋道：“（以前）公司有很多層主管。負(fù)責(zé)開發(fā)新方案的主管給出影片的主題，這些主題大多數(shù)都是通過市場分析和暢銷玩具之類的東西得來的；然后，主管會(huì)為每一部電影指派一位導(dǎo)演?！笨窢柡屠愄囟己芟雱?chuàng)建出一種文化，令電影制作人的思想成為主導(dǎo)力量，擁有電影制作過程中的決定權(quán)。

為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，必須在領(lǐng)導(dǎo)層之外擴(kuò)充人才儲(chǔ)備。拉賽特和卡姆爾的想法是，要將最具天賦、最富創(chuàng)意思想的導(dǎo)演聚合到一起。之后，導(dǎo)演們會(huì)獲得充分的自由，將自身獨(dú)到的思想通過電影的手段表現(xiàn)出來，并利用這種方式，為工作室?guī)黹L久的成功。從本質(zhì)上看，這種新的想法使得導(dǎo)演的思想和決策占據(jù)了主導(dǎo)地位，能夠在電影的攝制過程中得以實(shí)現(xiàn)。雖然這一理念與當(dāng)時(shí)的CEO邁克爾·艾斯納（Michael Eisner）的戰(zhàn)略并不相符。艾斯納曾提出，新電影的制作不要再用到迪士尼傳統(tǒng)的手繪技巧。

但是，皮克斯的兩位創(chuàng)建者認(rèn)為，導(dǎo)演要擁有充分的創(chuàng)意控制力，不僅要能決定使用哪一種類型的動(dòng)畫，而且也要全盤掌控整體的電影制作過程?！堵迳即墪r(shí)報(bào)》（Los Angeles Times）的記者克勞迪婭·埃勒（Claudia Eller）對(duì)卡姆爾作了這樣的描述：“他給予制作團(tuán)隊(duì)充分的授權(quán)，團(tuán)隊(duì)可以自行制定日程安排，管理預(yù)算，并控制電影制作過程中的所有其他事項(xiàng)。最重要的是，他給予團(tuán)隊(duì)充分的信任，讓他們自行解決出現(xiàn)的問題?！?/p>

為了維持并超越現(xiàn)階段的成功，皮克斯的領(lǐng)導(dǎo)作出了一個(gè)備受爭議卻非常明智的決策：聘用大名鼎鼎的麻煩制造者布拉德·伯德。在《玩具總動(dòng)員》、《蟲蟲特工隊(duì)》和《玩具總動(dòng)員2》這三部熱門電影之后，拉賽特和卡姆爾希望公司不要安于目前這種既定模式。他們想要讓團(tuán)隊(duì)振作起來，讓新思想新創(chuàng)意與現(xiàn)有的人才相融合。于是，他們請(qǐng)來了伯德。伯德后來回憶說：“我因?yàn)橹圃炻闊┍怀催^魷魚，還從來沒因?yàn)橹圃炻闊┒业竭^工作。”從當(dāng)時(shí)來看，雇傭伯德也許是個(gè)褒貶不一的決定，但他卻為皮克斯的計(jì)算機(jī)動(dòng)畫事業(yè)注入了一個(gè)全新的維度，帶來了前所未有的人物細(xì)節(jié)處理，以及《超人特工隊(duì)》的巨大成功。

在選擇技術(shù)團(tuán)隊(duì)的人員時(shí)，伯德只有一個(gè)要求，他說道：“給我們找來那些‘害群之馬’。我想要那些苦悶失意的藝術(shù)家。把那些已經(jīng)快要放棄希望的人請(qǐng)過來?！边@正是當(dāng)時(shí)皮克斯迫切需要的創(chuàng)意補(bǔ)充力量。后來，雖然在“害群之馬”上承擔(dān)了風(fēng)險(xiǎn)巨大的投資，但《超人特工隊(duì)》這部電影每分鐘的制作成本，比皮克斯之前的所有電影都要低，而且，其鏡頭總數(shù)還是其他電影的3倍之多。

比爾·卡波達(dá)戈利（Bill Capodagli）和林恩·杰克遜（Lynn Jackson）在著作《皮克斯式創(chuàng)新》（Innovate the Pixar Way）中講道：“皮克斯永遠(yuǎn)處于運(yùn)動(dòng)和發(fā)展之中，永遠(yuǎn)用孩子般充滿好奇心的眼睛來探索這個(gè)世界。最為卓越的創(chuàng)意，就在于每個(gè)新項(xiàng)目都能從頭做起，而不會(huì)自滿于過去的成就和榮譽(yù)。這是一個(gè)追求全新的激情與夢(mèng)想的過程，不拘泥于任何準(zhǔn)則，并用那些最難以測度的標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)導(dǎo)著公司的成長?！?/p>

皮克斯的作品擁有一種永恒的特質(zhì)，超越了年齡、語言和文化的界限。作為一家制片公司，皮克斯的領(lǐng)導(dǎo)者能夠充分利用以往的成功經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)不斷制造出全新的創(chuàng)意思想，堪稱是業(yè)內(nèi)的常青樹。制片人與創(chuàng)意團(tuán)隊(duì)原型，能夠貢獻(xiàn)出大量優(yōu)秀的新創(chuàng)意。隨著新作品不斷超越之前的成功紀(jì)錄，每次新作品上市，都進(jìn)一步提高了其總體水平和標(biāo)準(zhǔn)，因此，這類組織的創(chuàng)造力似乎是無窮無盡的。優(yōu)秀的制片人，能夠正確引導(dǎo)創(chuàng)意團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新力量，為其作品注入成功的基因，同時(shí)，還能充分利用團(tuán)隊(duì)中各方面的專業(yè)技能，讓大家緊密圍繞在總體目標(biāo)周圍。  

利用不同意見來拓寬團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)意疆域

創(chuàng)意團(tuán)隊(duì)必須擁有自由思考的能力。挑戰(zhàn)和不同意見要得到鼓勵(lì)。不同的角度和觀點(diǎn)可以幫助成就更大更好的思想。團(tuán)隊(duì)中富有啟發(fā)性的討論永遠(yuǎn)要?jiǎng)龠^簡單的認(rèn)同。布里奇沃特投資公司（Bridgewater Associates）的工作機(jī)會(huì)不適合膽小懦弱的人。這家全球性投資公司的創(chuàng)始人瑞·達(dá)里奧（Ray Dalio）會(huì)第一個(gè)站出來這樣說。他一手打造出了公司的強(qiáng)硬文化，開放、誠實(shí)、公平，卻十分苛刻、充滿對(duì)抗氣氛。達(dá)里奧直言不諱地公開宣稱：“如果你臉皮薄，害怕沖突和批評(píng)，那最好還是去其他地方找工作吧?！?/p>

這種富有爭議的公司文化是強(qiáng)者為王的終極體現(xiàn)。公司的哲學(xué)根植于“不惜一切成本追求卓越”，并為員工提供證明自我的機(jī)會(huì)。布里奇波特投資公司于1975年在達(dá)里奧的一間空閑的臥室中成立，杜絕了傳統(tǒng)企業(yè)中固有的層級(jí)制度和古板風(fēng)格。經(jīng)過多年的努力，如今已成為全世界最為成功的對(duì)沖基金之一，而這樣的成績是與其獨(dú)特而“富有爭議”的公司文化分不開的。

2008年時(shí)，70％的對(duì)沖基金都出現(xiàn)虧損，平均下跌了18個(gè)百分點(diǎn)。而布里奇沃特投資公司的旗艦對(duì)沖基金Pure Alpha，卻取得了令人矚目的佳績，獲得了高達(dá)14％的收益。事實(shí)上，一直以來，布里奇沃特投資公司最為慘重的年度虧損，也沒有超過2％。公司甚至準(zhǔn)確地預(yù)見到了2008年7月的美國金融機(jī)構(gòu)崩潰事件。

雖然這種文化不適合羞怯膽小的人，但強(qiáng)者為王的風(fēng)格還是有優(yōu)點(diǎn)的。布里奇沃特投資公司強(qiáng)調(diào)，員工要運(yùn)用開放的精神和理性的思路來探尋真理、爭取進(jìn)步。在布里奇沃特公司，為了追求更加卓越的決策，富有挑戰(zhàn)意味的對(duì)話不僅受到鼓勵(lì)，而且是強(qiáng)制要求的。

達(dá)里奧曾公開講到，布里奇沃特公司的員工“一直在每件事上都在挑戰(zhàn)（他的）觀點(diǎn)，而且還能因此獲得嘉獎(jiǎng)……除了相信真理之外，我還相信徹底的公開透明”。他繼續(xù)解釋道：“完全誠懇地道出自己對(duì)他人的強(qiáng)項(xiàng)與弱點(diǎn)的看法，這種做法是健康的，并沒有惡意?！?/p>

成功通過布里奇沃特投資公司的面試，簡直比大海撈針還要難。布里奇沃特公司的人才招聘和甄選流程十分嚴(yán)格。要么合格，要么不合格，沒有中間地帶。而且，人才流動(dòng)率也很高，入職后第一年通常達(dá)到30％左右。布里奇沃特公司的面試風(fēng)格也反映出了公司近乎殘酷的公開誠實(shí)文化。面試官問問題的目的，是要考驗(yàn)應(yīng)聘者在壓力之下的思維和反應(yīng)。公司希望能對(duì)應(yīng)聘者有一個(gè)深入的了解，才能判斷出此人是否能在公司生存下去。

入職之后的學(xué)習(xí)期很長，有人說長達(dá)18個(gè)月之久。新人要切身體驗(yàn)并融入到布里奇沃特公司的哲學(xué)之中，才有可能取得成功。如果你無法應(yīng)對(duì)殘忍的誠實(shí)意見和每天如子彈般掃射過來的質(zhì)疑，那么在這家公司工作就會(huì)很難過。有人覺得布里奇沃特公司的風(fēng)格令人耳目一新，給人以力量和動(dòng)力；而另一些人則認(rèn)為太過激進(jìn)，大多數(shù)新人都需要一段時(shí)間的“初步調(diào)整階段”。無論如何，與公司文化相融合，對(duì)于每個(gè)員工來說都十分關(guān)鍵。在這樣的文化之下，員工能夠以從未體驗(yàn)過的批判性邏輯進(jìn)行思考和工作。

在布里奇沃特公司內(nèi)部，達(dá)里奧的原則就是真理。只有堅(jiān)強(qiáng)、智慧、百折不撓，愿意挑戰(zhàn)并質(zhì)疑傳統(tǒng)規(guī)范的人，才有可能在布里奇沃特公司充滿對(duì)抗色彩的文化中生存和發(fā)展。雖然達(dá)里奧的原則備受爭議，但布里奇沃特公司取得的成就可以證明，在追求卓越的過程中，沖突和爭執(zhí)可以起到驚人的作用。

在制片人與創(chuàng)意團(tuán)隊(duì)的模式中，公開表達(dá)不同意見是非常重要的。弗朗西斯·福特·科波拉（Francis Ford Coppola）曾說過，每一部電影，制片人都要進(jìn)行三次創(chuàng)作：第一次是寫作，第二次是拍攝，第三次是剪輯。其間要吸納眾多的反饋意見。因此，制片人需要?jiǎng)?chuàng)建出一種文化，讓團(tuán)隊(duì)成員可以放心大膽地說出心中的真實(shí)想法。每位成員都能從一個(gè)不同的角度給出意見。通過啟發(fā)式的對(duì)話而不是簡單的茍同，才能產(chǎn)生更宏大、更優(yōu)秀的思想。對(duì)人們習(xí)以為常的思維方式發(fā)出挑戰(zhàn)，這種做法經(jīng)常會(huì)受到肯定和鼓勵(lì)。而在布里奇沃特公司，提出不同意見則被視為分內(nèi)的職責(zé)。