據(jù)估算，人口拐賣(mài)業(yè)的年收入高達(dá)320億美元，是全世界第二賺錢(qián)的犯罪行當(dāng)。但是，除了無(wú)情的數(shù)字和令人震驚的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)之外，羅博還想讓人們見(jiàn)證更多的實(shí)情。他想要人們親眼看到數(shù)字背后那些無(wú)辜的兒童，以此激發(fā)人們的同情和幫助。

社區(qū)組織者講故事的能力，關(guān)乎著行動(dòng)的成敗。人們?cè)趯?duì)頭腦中的畫(huà)面和故事情節(jié)的回應(yīng)之中，常常是感性多過(guò)理性。講故事是與人溝通，尋找共同目標(biāo)的大好時(shí)機(jī)。社區(qū)組織者需要構(gòu)思并講述一個(gè)引人入勝的故事，讓聽(tīng)眾在使命感中找到共鳴，激勵(lì)人們采取行動(dòng)。

阿拉巴馬·阿里斯（Alabama Arise）是一個(gè)旨在提高低收入人群生活水平的組織。其州際協(xié)調(diào)員金布爾·福來(lái)斯特（Kimble Forrester）曾說(shuō)過(guò)：“有效的組織，一半是授權(quán)，一半是講故事。講故事的目的是要說(shuō)服人們，他們可以有所作為……”

2007年12月的《哈佛商業(yè)評(píng)論》（Harvard Business Review）發(fā)表了一篇由曼德勒娛樂(lè)公司（Mandalay Entertainment）主席彼得·古貝爾（Peter Guber）撰寫(xiě)的文章，其中強(qiáng)調(diào)了講故事的重要性。古貝爾稱(chēng)，若想創(chuàng)建出能引起聽(tīng)眾共鳴的好故事，需要依靠以下4點(diǎn)要素：

1. 對(duì)于講故事的人來(lái)說(shuō)，這個(gè)故事必須有真實(shí)感。故事要講得真誠(chéng)，要有感而發(fā)。

2. 對(duì)于聽(tīng)眾來(lái)說(shuō)，這個(gè)故事必須有真實(shí)感。如果人們決定用心傾聽(tīng)，那么一定是因?yàn)樗麄兿嘈?，自己可以從故事中得到娛?lè)、啟迪和新的收獲。

3. 對(duì)于當(dāng)時(shí)的氣氛來(lái)說(shuō)，這個(gè)故事必須有真實(shí)感。而且每次講述都要能收到積極的反饋。

4. 對(duì)于心中的使命來(lái)說(shuō)，這個(gè)故事必須有真實(shí)感。故事要能表現(xiàn)出講故事的人的價(jià)值觀(guān)，并給聽(tīng)眾一個(gè)機(jī)會(huì)，對(duì)同樣的使命產(chǎn)生認(rèn)同感，把這個(gè)使命刻在自己的心上。若能構(gòu)思出擁有以上四點(diǎn)要素的故事，社區(qū)組織者就能更容易地找到義工，把組織的夢(mèng)想變成現(xiàn)實(shí)可行的具體目標(biāo)。

貝拉克·奧巴馬（Barack Obama）贏(yíng)得了2008年總統(tǒng)選舉的勝利，很大程度上應(yīng)歸因于他的故事：自傳《從父親開(kāi)始的夢(mèng)想：一個(gè)種族與傳承的故事》（Dreams from My Father：A Story of Race and Inheritance）。1995年首次出版之后，就名列暢銷(xiāo)書(shū)榜。直到2004年，奧巴馬的政治生涯前景還處于飄搖不定的狀態(tài)，在美國(guó)參議院只有一屆任期。而他卻利用打動(dòng)人心的故事來(lái)實(shí)現(xiàn)了似乎不可能實(shí)現(xiàn)的夢(mèng)想。他精心策劃的競(jìng)選口號(hào)“我們相信變革”（Change We Can Believe In），其中的故事充滿(mǎn)了豐富的想象力，說(shuō)出來(lái)又是如此深入人心，并從此徹底改變了政治選舉的風(fēng)格。每位政治家都會(huì)宣稱(chēng)，自己是為了人民而競(jìng)選。奧巴馬也說(shuō)了同樣的話(huà)，卻起到了與眾不同的效果。他說(shuō)：“這不是我的選舉。這是你的選舉。”他說(shuō)這話(huà)時(shí)，是真心實(shí)意的。

當(dāng)奧巴馬談到“你們和我們”這個(gè)話(huà)題時(shí)，就是在利用講故事的方法引起人們的共鳴，他的故事傳遞了一個(gè)信號(hào)：如果個(gè)人的責(zé)任與共同的目標(biāo)和抱負(fù)結(jié)合起來(lái)，就可以轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動(dòng)。于是，在成百上千萬(wàn)的美國(guó)人中，奧巴馬的故事流傳開(kāi)來(lái)，在全國(guó)范圍內(nèi)形成了一股變革的風(fēng)潮。這股變革風(fēng)潮最終把奧巴馬推到了白宮，讓他成為了美國(guó)歷史上第一位黑人總統(tǒng)。而他獲得這樣的成功其實(shí)并不是個(gè)巧合。他年輕時(shí)曾在芝加哥做過(guò)7年的社區(qū)組織者。

與其他原型中的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格相比，社區(qū)組織者更要抓住人心，了解義工的想法，激勵(lì)他們采取行動(dòng)，并爭(zhēng)取更多的人加入。講故事，舉辦宣傳活動(dòng)，推廣共同的使命，這些方式都可以吸引到義工，并逐漸形成具有影響力的規(guī)模。由于義工并不加入某個(gè)組織，而是選擇具體的某項(xiàng)活動(dòng)，因此，他們必須首先接受社區(qū)組織者所講述的故事。  義工之間彼此平等，擁有同樣的權(quán)利

在團(tuán)體的決策問(wèn)題上，社區(qū)組織者和義工的影響力是平等的。沒(méi)有哪位義工的權(quán)力會(huì)高過(guò)別的義工，大家一視同仁，共同作決定。但是，如果“游擊”義工主導(dǎo)了整個(gè)討論過(guò)程，那么在這種關(guān)系中也會(huì)出現(xiàn)不平衡的狀態(tài)。義工們渴望變革。他們加入到群體中來(lái)，有著各自的原因，無(wú)論是因?yàn)槌绺叩睦孢€是社會(huì)良知，他們都希望改變現(xiàn)狀。因此，義工們希望在決策過(guò)程中發(fā)表自己的意見(jiàn)，就是很自然的一件事了。

義工們的民主決策機(jī)制常常通過(guò)構(gòu)建共識(shí)和一致投票等方式體現(xiàn)，而這一過(guò)程卻充滿(mǎn)艱辛，需要大量的時(shí)間才能獲得全體成員的認(rèn)可。在這種情況下，正規(guī)的沖突解決流程就顯得非常重要。同時(shí)也需要一個(gè)框架結(jié)構(gòu)，才能把握權(quán)力動(dòng)向的平衡。

在社區(qū)組織者和義工原型中，所有成員都擁有平等的權(quán)利，這在現(xiàn)實(shí)中是可能的。但是，這種決策模式在商業(yè)世界中是否可行呢？讓我們把目光轉(zhuǎn)向星空聯(lián)盟（Star Alliance）這個(gè)全世界最大的航空公司聯(lián)合體。星空聯(lián)盟成立于1997年，是同類(lèi)聯(lián)盟中的第一家。加拿大航空（Air Canada）、漢莎航空（Lufthansa）、北歐航空（SAS）、泰國(guó)國(guó)際航空（Thai Airways International）和美聯(lián)航（United）等大型航空公司發(fā)現(xiàn)，如果在彼此之間形成合作，而不是硬碰硬地直接競(jìng)爭(zhēng)，就可以共同降低總體成本，提高客服質(zhì)量。于是，同時(shí)基于合作與競(jìng)爭(zhēng)的一種全新的公司形式出現(xiàn)了。

加入星空聯(lián)盟的航空公司數(shù)量迅速增加。2000年有10家，2003年漲到了15家，到了2008年又升為20家。截至2010年中期，星空聯(lián)盟共擁有27家航空公司。而成員增加趨勢(shì)并沒(méi)有放緩，據(jù)預(yù)測(cè)，最終會(huì)有50家航空公司加入星空聯(lián)盟的大軍。

加入這個(gè)大集體為航空公司帶來(lái)的利益，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)15萬(wàn)美元的會(huì)員費(fèi)。但是，隨著成員數(shù)量的不斷增加，這個(gè)大型聯(lián)合體怎樣才能在決策過(guò)程中保證平等呢？

由于星空聯(lián)盟成立時(shí)采用了共識(shí)型的商業(yè)模式，因此，所有成員公司均享受平等的發(fā)言權(quán)。當(dāng)初只有5家合作公司時(shí)，還比較容易在戰(zhàn)略決策上達(dá)成一致。