公司戰(zhàn)略意指多元化企業(yè)的整體計劃，乃是當前管理實務界又愛又恨的課題。管理層喜歡公司戰(zhàn)略，原因是從20世紀60年代起，首席執(zhí)行官一頭鉆進多元化經(jīng)營而無法自拔。但是業(yè)界對公司戰(zhàn)略的真諦并無共識，更別說如何形成戰(zhàn)略，此一情況又造成責難不斷。

多元化企業(yè)有兩個層面的戰(zhàn)略：事業(yè)單位（或競爭）戰(zhàn)略，以及企業(yè)（或全公司）戰(zhàn)略。競爭戰(zhàn)略考慮的是，企業(yè)如何在各個行業(yè)中創(chuàng)造競爭優(yōu)勢；公司戰(zhàn)略則關(guān)心兩個不同的問題：企業(yè)應該進入哪個行業(yè)競爭，以及總管理部門應該如何管理旗下的事業(yè)單位。

公司戰(zhàn)略的目的是，讓整個企業(yè)的力量大于旗下各事業(yè)單位力量的總和。公司戰(zhàn)略的以往記錄并不光彩。我研究了1950~1986年美國33家大型、聲譽卓著的企業(yè)集團多元化的記錄，發(fā)現(xiàn)絕大多數(shù)是以購并而非捍衛(wèi)既有事業(yè)單位進行多元化。大多數(shù)公司的戰(zhàn)略，往往導致削弱股票價值，而非增加股票價值。

重新思考公司戰(zhàn)略的必要性已經(jīng)迫在眉睫。企業(yè)襲擊者（corporate raider）便是靠失敗的公司戰(zhàn)略，而接管或解散那些公司。由于垃圾債券火上加油，規(guī)模再大、經(jīng)營情況再佳的公司，都有讓襲擊者染指的機會。

正視過去多元化的錯誤后，有些企業(yè)規(guī)劃大規(guī)模的結(jié)構(gòu)重組計劃，有些則以不變應萬變。不管回應的方式如何，戰(zhàn)略的問題依然存在。進行重組的企業(yè)必須決定下一步該如何進行，以免重蹈覆轍；靜觀其變的企業(yè)則必須認識到自身的弱點。要生存，企業(yè)必須了解何謂良好的公司戰(zhàn)略！

一幅黯淡的景象

盡管有關(guān)公司戰(zhàn)略成功的傳聞不絕于耳，卻沒有足夠的證據(jù)可以衡量公司戰(zhàn)略的成功或失敗。大多數(shù)的研究都以購并者在股票市場造成價格的波動為指標，亦即企業(yè)宣布購并前后的股價變動。

這些研究顯示，購并者的市場價值變動不大，甚至會出現(xiàn)微幅下跌，很難如實衡量這項并購的意義。然而，短期市場反應不足以評估長期是否成功，真正專業(yè)的管理人也不會以這種方式評估戰(zhàn)略。