組織的現(xiàn)實也與戰(zhàn)略的做法背道而馳。取舍效應經(jīng)常令人感到畏怯，有時候冒險作錯決定還會挨罵，不如不作決定來得穩(wěn)當。企業(yè)一窩蜂地彼此模仿，因為大家都假設競爭對手必然知道一些自己不知道的東西。新獲得授權的員工，也會被要求盡可能地在所有方面作改善，盡管他們通常不了解整體的愿景，對取舍效益也缺乏正確的認識。有時企業(yè)也無法作出選擇，因為它不愿讓這些受到重視的經(jīng)理人及員工失望。

成長的陷阱

在各種影響力中，渴望成長或許對戰(zhàn)略具有最大的影響力。而取舍和限制則似乎會局限成長。比如，服務某一群顧客，而不顧其他顧客，就對收入成長形成實際或意料中的限制；低價位營運戰(zhàn)略，更會讓在乎功能和服務的客戶掉頭而去。反過來說，執(zhí)行差異化的戰(zhàn)略，則會喪失在乎價格的顧客。

經(jīng)理人經(jīng)常受到誘惑，企圖超越限制而逐步擴張，結果導致戰(zhàn)略定位模糊失焦。最后，由于成長壓力或目標市場明顯飽和，經(jīng)理人只好以延伸產(chǎn)品線、增加新功能、模仿競爭對手廣受歡迎的服務、流程動作同步化，甚至收購其他公司等方式，擴大原先的定位。多年來，美泰公司的成功，主要是靠可靠、耐用的洗衣機和干衣機，后來又擴張到洗碗機。而該產(chǎn)業(yè)傳統(tǒng)的觀點，都主張應該發(fā)展全面的產(chǎn)品線。由于產(chǎn)業(yè)成長趨緩、大型家電廠商的競爭，以及經(jīng)銷商的壓力和顧客的鼓勵，美泰終于將產(chǎn)品延伸到電冰箱、烹飪用具等，同時還收購了尊爵、哈維煙具、胡佛、海軍上將和妙廚師等定位各異的品牌。從1985~1994年間，美泰的營業(yè)額從68 400萬美元，增加到34億美元，但是原本20世紀七八十年代還能維持在8%~12%的銷售報酬率，到1989~1995年，平均值已經(jīng)降到1%以下。這個問題可以用削減成本的方式加以改善，但是洗衣機和洗碗機產(chǎn)品仍是美泰公司的獲利主力。

露得清也掉入了相同的陷阱。在20世紀90年代初期，這家公司的分銷系統(tǒng)擴大到沃爾瑪?shù)却笮统?。同時它也以露得清的品牌進入洗發(fā)精、眼部卸妝露等各式各樣的產(chǎn)品市場。問題是，這些產(chǎn)品并非露得清所獨有，此舉會稀釋自身的品牌形象，進而被迫走上降價促銷的路子。

追求成長與采取的妥協(xié)措施不一致，會腐蝕企業(yè)最初產(chǎn)品或目標客戶的競爭優(yōu)勢。企圖同時以好幾種方式競爭，也會造成混淆，并傷害組織的重心和動機。收入增加但盈利減少便是此舉的結果。對此，經(jīng)理人無從抉擇，企業(yè)也只好著手下一輪的擴大產(chǎn)品線與妥協(xié)。通常競爭會讓這樣的競賽持續(xù)，直到一方認輸，此一循環(huán)才會被打破，接著就是合并或縮減規(guī)模至當初的定位。