優(yōu)勢(shì)來自少數(shù)關(guān)鍵性成功因素、關(guān)鍵性資

源及核心能力競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來自于跨活動(dòng)的整合

靈活而快速地回應(yīng)所有競(jìng)爭(zhēng)及市場(chǎng)的變化持續(xù)的效果來自整個(gè)活動(dòng)體系，而非個(gè)別單一的活動(dòng)

經(jīng)營(yíng)效率是已知數(shù)

試想這個(gè)簡(jiǎn)單的例子：競(jìng)爭(zhēng)者能跟上各種活動(dòng)的概率通常小于1。要競(jìng)爭(zhēng)者迅速跟上一整套系統(tǒng)性活動(dòng)的概率則更低（0.9×0.9＝0.81，0.9×0.9×0.9×0.9＝0.66，依此類推）。原有廠商要嘗試重新定位或騎墻觀望，將會(huì)被迫重新設(shè)計(jì)許多活動(dòng)；即使是新進(jìn)廠商，雖然不像原有競(jìng)爭(zhēng)者必須面對(duì)取舍效應(yīng)，但模仿時(shí)仍面對(duì)著可怕的障礙。

如果企業(yè)把定位建立在第二層次、第三層次的系統(tǒng)性活動(dòng)整合上，優(yōu)勢(shì)就越能持久。這類活動(dòng)系統(tǒng)，本質(zhì)上很難讓外界理出頭緒，因此也很難被模仿。即使競(jìng)爭(zhēng)者能界定出相關(guān)的交互關(guān)聯(lián)性，要復(fù)制這些關(guān)聯(lián)性也有相當(dāng)?shù)碾y度。達(dá)成整合的困難，在于它需要對(duì)許多獨(dú)立的下級(jí)單位進(jìn)行決策和行動(dòng)的整合。

競(jìng)爭(zhēng)者即使尋求模仿一個(gè)系統(tǒng)性活動(dòng)，也只能模仿到部分的活動(dòng)，而無法全盤照搬，因此獲益恐怕有限。如此一來，企業(yè)的績(jī)效未必會(huì)獲得改善，甚至可能衰退。大陸航空的Continental Lite業(yè)務(wù)模仿西南航空所帶來的災(zāi)難，就是一個(gè)鮮明的例子。

最后，企業(yè)內(nèi)部活動(dòng)的整合，會(huì)帶來提高經(jīng)營(yíng)效率的壓力和誘因，讓競(jìng)爭(zhēng)者的模仿更加困難。整合意味某項(xiàng)表現(xiàn)不佳的活動(dòng)，會(huì)拖累其他活動(dòng)，因此會(huì)暴露其弱點(diǎn)，讓弱點(diǎn)受到更多的注意；反之，一項(xiàng)活動(dòng)的改善，會(huì)使其他活動(dòng)受益。能強(qiáng)力整合活動(dòng)的企業(yè)，很少成為別人模仿的目標(biāo)。因?yàn)檫@些企業(yè)在戰(zhàn)略和執(zhí)行上的卓越表現(xiàn)，只會(huì)倍增自身的優(yōu)勢(shì)，并增加他人模仿的障礙。

一旦活動(dòng)可以形成互補(bǔ)，競(jìng)爭(zhēng)者除非能成功地趕上整個(gè)系統(tǒng)，否則很少能從模仿中取得好處。這種狀況也助長(zhǎng)了“贏家通吃”式的競(jìng)爭(zhēng)。像玩具反斗城這類建立最佳活動(dòng)系統(tǒng)的企業(yè)，屢戰(zhàn)屢勝；而以類似戰(zhàn)略跟進(jìn)的競(jìng)爭(zhēng)者，如兒童世界和Lionel Leisure卻落后一大截。因此一般而言，為產(chǎn)業(yè)找出一個(gè)新的戰(zhàn)略定位，通常比在現(xiàn)有地位居第二或第三位的模仿者更好。

最可取的定位是活動(dòng)系統(tǒng)因?yàn)槿∩嵝?yīng)而無法相容。戰(zhàn)略定位會(huì)設(shè)計(jì)取舍規(guī)則，定義出個(gè)別活動(dòng)如何調(diào)適與整合。以活動(dòng)系統(tǒng)來看待戰(zhàn)略，會(huì)更清楚為什么組織結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)和流程必須具有特定的戰(zhàn)略。依據(jù)戰(zhàn)略來改造組織，更容易達(dá)到互補(bǔ)的效果，進(jìn)而增加優(yōu)勢(shì)的持久性。