最后，取舍效應(yīng)會出現(xiàn)在內(nèi)部協(xié)調(diào)的限制和控制上。一旦清楚地選擇某種方式競爭，高級管理層就能讓組織的優(yōu)先順序變得很清楚。反之，想要為顧客提供所有服務(wù)的企業(yè)，則要承受員工每天混亂、理不出頭緒的風(fēng)險(xiǎn)。

競爭中，定位上的取舍效應(yīng)相當(dāng)普遍，對于戰(zhàn)略也很重要。這樣的效應(yīng)使得企業(yè)必須作出定位上的選擇，并且限制了企業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務(wù)，同時(shí)也會阻撓競爭對手騎墻或重新定位的做法。因?yàn)閲L試這些做法的競爭者，將傷害自己的戰(zhàn)略，甚至降低既有活動的價(jià)值。

因?yàn)槿∩嵝?yīng)，大陸航空最終不但虧損了上億美元，總裁遭解聘，而且不得不停飛。它的飛機(jī)在位居交通樞紐的大城市機(jī)場總是誤點(diǎn)，行李轉(zhuǎn)運(yùn)也過于緩慢，誤點(diǎn)或取消航班導(dǎo)致每天要受理上千起投訴事件。大陸航空無法既在價(jià)格上競爭，又持續(xù)支付旅行社的傭金，但是它又不能拋開旅行社，因?yàn)檫€有其他全面性服務(wù)的航線要照顧。這家航空公司的妥協(xié)之道是，全面砍掉大陸航空所有班機(jī)的傭金。同樣，它也無法一面實(shí)行Continental Lite業(yè)務(wù)較低廉的票價(jià)，同時(shí)又為旅客提供類似競爭對手班次頻繁的好處。二度妥協(xié)的辦法是，再進(jìn)一步降低針對整個(gè)大陸航空飛行?？陀?jì)劃的優(yōu)惠措施。結(jié)果造成旅行社和要求完整服務(wù)的旅客雙雙不滿。

大陸航空試圖同時(shí)以兩種方式競爭：既想在某些航線提供低成本服務(wù)，又在其他航線提供完整服務(wù)，這讓它飽嘗騎墻派的苦果。如果不是這兩種定位之間存在著取舍效應(yīng)，大陸航空很可能會成功。但是經(jīng)理人必須汲取忽略取舍效應(yīng)會帶來危險(xiǎn)的教訓(xùn)。品質(zhì)絕對是花錢也買不到的。西南航空形同高品質(zhì)服務(wù)的便利性，恰巧與低成本戰(zhàn)略是一致的，因?yàn)樗l繁的航班均以快速登機(jī)和自動訂票等低成本活動為后盾。不過構(gòu)成航空品質(zhì)的其他層面，如訂位、餐點(diǎn)、行李轉(zhuǎn)運(yùn)等，還是需要成本才能提供。

一般說來，在成本與品質(zhì)間發(fā)生的不良的取舍效應(yīng)，主要源自重復(fù)性、浪費(fèi)性活動，準(zhǔn)確性欠佳，或是協(xié)調(diào)不足。唯有當(dāng)企業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于生產(chǎn)力邊界或此邊界向外延伸之時(shí)，產(chǎn)品的成本與差異化才可能同時(shí)改善。當(dāng)企業(yè)的生產(chǎn)力邊界達(dá)到最佳狀態(tài)時(shí)，成本與差異性之間的取舍是實(shí)際存在的。

享有長達(dá)10年的生產(chǎn)力優(yōu)勢后，本田汽車與豐田汽車均碰到了難以為繼的障礙。在1995年客戶持續(xù)抗拒高價(jià)位汽車之際，本田汽車發(fā)現(xiàn)，生產(chǎn)平價(jià)汽車的唯一方式便是減少產(chǎn)品本身的功能。在美國市場，它將思域轎車的后輪碟式剎車換成成本較低的滾筒剎車，后座的皮椅也使用比較便宜的材料，并希望顧客不會發(fā)現(xiàn)。豐田汽車則希望將它在日本最暢銷的花冠車款引進(jìn)美國，并借助比較便宜的座椅和未上漆的保險(xiǎn)桿來壓低價(jià)格。結(jié)果，由于顧客掉頭而去，豐田汽車只好趕快放棄了這個(gè)戰(zhàn)略。