大多數(shù)經(jīng)理人憑直覺(jué)來(lái)感受其事業(yè)與顧客需求的關(guān)系，但是以需求為基礎(chǔ)的定位其中一項(xiàng)關(guān)鍵要素完全不靠直覺(jué)，而且常被忽略。除非滿足需求的配套活動(dòng)本身設(shè)計(jì)上就有差異，否則需求上的差異并不能轉(zhuǎn)化成有意義的定位。如果不能做到這一點(diǎn)，每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者都能滿足相同的需求，那么就沒(méi)有什么定位上的獨(dú)特性或價(jià)值了。

以私人銀行服務(wù)為例，俾斯麥信托公司的目標(biāo)客戶是那些可投資資產(chǎn)在500萬(wàn)美元以上的家庭，這類家庭既要保值，還要累積財(cái)富。俾斯麥信托讓心思縝密的專案經(jīng)理人負(fù)責(zé)14個(gè)家庭客戶，使它的服務(wù)個(gè)性化。例如雙方會(huì)面通常是在客戶的農(nóng)場(chǎng)或游艇上，而不是一般常見(jiàn)的辦公室。俾斯麥信托也提供一系列特別指定的廣泛服務(wù)，包括投資管理和地產(chǎn)業(yè)務(wù)、監(jiān)督石油與天然氣的投資，以及賽馬和航空器的會(huì)計(jì)服務(wù)等。大部分私人銀行主要的盈利來(lái)源是貸款，但俾斯麥信托的客戶很少辦理貸款，而且顧客的賬戶也只占業(yè)務(wù)很小的部分。盡管從營(yíng)運(yùn)費(fèi)用的比重上來(lái)看，客戶主管的薪資極為優(yōu)厚，而且人事成本也極高，但俾斯麥信托帶給目標(biāo)客戶的差異性，讓它在股東權(quán)益報(bào)酬率上，在所有私人銀行中最高。

與俾斯麥信托的做法有所不同的花旗銀行，它服務(wù)的客戶是資產(chǎn)達(dá)到25萬(wàn)美元以上的客戶。這類客戶希望借貸手續(xù)便捷，從高額抵押貸款到小額貸款都有?；ㄆ煦y行的客戶經(jīng)理主要是放貸人，當(dāng)顧客需要其他的服務(wù)時(shí)，客戶經(jīng)理會(huì)推薦客戶到其他花旗銀行的事業(yè)部交涉，每個(gè)事業(yè)部都有一套自己的金融商品。比起俾斯麥信托，花旗銀行的系統(tǒng)沒(méi)有那么多客戶導(dǎo)向，項(xiàng)目經(jīng)理平均服務(wù)的客戶是125人，且每年兩次的辦公室會(huì)晤僅限于最大的客戶。但無(wú)論是俾斯麥信托還是花旗銀行，都針對(duì)不同的客戶理財(cái)需求，設(shè)計(jì)出了有針對(duì)性的活動(dòng)；在盈利的前提下，單一價(jià)值鏈絕不可能同時(shí)滿足這兩類顧客的需求。

第三種定位是以不同方式接觸細(xì)分型客戶。這類客戶的需求雖然與其他顧客差不多，但要滿足他們的最佳功能活動(dòng)卻不相同，我稱此為“以接觸為基礎(chǔ)的定位”?？梢砸李櫩退诘牡乩砦恢没蛞?guī)模來(lái)接觸顧客，或提出任何需要不同配套活動(dòng)的方案，以達(dá)到最能滿足顧客需求的目標(biāo)。

與前兩種定位相比，以接觸為基礎(chǔ)的定位方式比較少見(jiàn)，相對(duì)來(lái)說(shuō)也未被充分了解。比方說(shuō)，卡麥克院線鎖定人口在20萬(wàn)以下的小鎮(zhèn)電影院，這樣的市場(chǎng)不僅小，而且票價(jià)無(wú)法和大城市一樣高。它如何在此情況下盈利呢？它的做法是通過(guò)一系列成本結(jié)構(gòu)非常精簡(jiǎn)的活動(dòng)，讓小鎮(zhèn)顧客接受標(biāo)準(zhǔn)化、低成本、銀幕不多、投影設(shè)備沒(méi)有大城市高級(jí)的影院。這家公司專有的信息系統(tǒng)和管理流程，使影院無(wú)需當(dāng)值管理人員，只需一位劇院經(jīng)理就能應(yīng)付自如。卡麥克院線還通過(guò)集中采購(gòu)、低租金和較低的薪資成本（因地點(diǎn)緣故），使企業(yè)的管理銷售費(fèi)用只占2%（這個(gè)產(chǎn)業(yè)的平均值是5%），形成自己的優(yōu)勢(shì)。在小型社區(qū)營(yíng)運(yùn)又讓卡麥克院線敢于嘗試，讓劇院經(jīng)理以高度個(gè)人化的營(yíng)銷方式，促銷影片或吸引觀眾。雖然卡麥克院線不是當(dāng)?shù)匚ㄒ坏挠霸?它主要的競(jìng)爭(zhēng)者是高中足球隊(duì)比賽-但卡麥克院線已經(jīng)成為這個(gè)市場(chǎng)的主導(dǎo)者，因此即使面對(duì)影片的發(fā)行商，它也有較強(qiáng)的議價(jià)和選片空間。