戰(zhàn)略定位的起源

戰(zhàn)略定位有三個獨立的來源，彼此之間并不互斥，常常還會重疊。

第一種定位方式是企業(yè)可依生產一個產業(yè)某類產品或服務中其他的次要產品（或服務）來定位，我稱這種定位為“以產品種類為基礎的定位”，因為這是基于選擇產品或服務的種類，而非客戶的細分來定位的。當企業(yè)運用特殊的活動，使特定產品或服務的生產達到最佳狀態(tài)時，根據(jù)產品種類來進行定位，自然有其經濟上的合理性。

例如捷飛洛國際有限公司（Jiffy Lube International）專門生產汽車潤滑油，但不提供其他汽車修理或保養(yǎng)的服務。這套價值鏈讓它比服務項目較多的維修公司，能以更低的價格提供更快速的服務。這套組合非常具有吸引力，因此許多顧客寧愿多花一道手續(xù)，先在捷飛洛更換潤滑油，然后再到它的競爭者那邊購買其他服務。

另一個根據(jù)產品種類定位的例子是共同基金產業(yè)內的龍頭老大先鋒集團。先鋒集團提供一系列表現(xiàn)穩(wěn)定、手續(xù)費最低的股票、債券和貨幣市場基金。從常態(tài)來看，這種投資方式無法幫投資人掌握在某年度異軍突起的金融商品。不過先鋒集團以獨特的指數(shù)基金出名，不亂猜測利率升降，不明確建議某類股票表現(xiàn)?；鸾浝砣吮３值投鹊慕灰滓?guī)模，好讓開銷下降；此外，這家公司并不鼓勵顧客短線操作，因為這樣做會提高成本，并迫使基金經理人出售股票以使現(xiàn)金到位，因應投資人贖回。在管理配銷、客戶服務和營銷活動上，先鋒集團同樣采取一種持續(xù)低成本的做法。許多投資人會在買進其他競爭者的管理作風大膽及特定的基金同時，將先鋒基金也放在自己的投資組合中。

購買先鋒集團或捷飛洛國際有限公司產品的消費大眾，他們的消費行為大多是對特定形態(tài)服務的回應，形成了卓越價值鏈。根據(jù)產品種類的定位，可以服務廣泛的客戶，但大多數(shù)還是只滿足了他們的次級需求（見圖2-4）。

第二種定位方式是服務特定顧客群的所有需求或大多數(shù)需求，我稱這種定位為“以需求為基礎的定位”，它與傳統(tǒng)上設定顧客細分的思考很類似。當顧客的需求可以被細分開來時，或一套特別設計的活動最能滿足他們的需求時，這種定位方式的可行性就增加了。例如有些顧客群比其他顧客群更在意價格，有的則需要不同的產品功能、更多種類的信息，或對支援與服務有較高的要求。宜家家居的顧客就是這類客戶群的標準例子，宜家的做法就是滿足這群顧客所有家具方面的需求，而非只滿足其中的一部分。

當同一顧客在不同場合或不同的交易形態(tài)下有不同的需求時，以需求為基礎的定位也會有所變化。比如，一個人在商務旅行時的需求可能不同于居家出游時的需求；又如罐裝容器的飲料公司客戶，對主要供應商和次要供應商的需求就可能不同。