隨著公司的成長(zhǎng)，需要更正式的系統(tǒng)來管理更多種類的職能。組織結(jié)構(gòu)從不正式到更正式的轉(zhuǎn)變可能激發(fā)或阻礙戰(zhàn)略變革。這條通往組織成熟的道路被稱為“從創(chuàng)業(yè)者到管理者”的轉(zhuǎn)變，它構(gòu)成了一個(gè)讓很多公司覺得似曾相識(shí)的困境：如何在向更注重控制的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變的同時(shí)保持進(jìn)取精神。

增長(zhǎng)使得組織學(xué)習(xí)成為獲取持續(xù)成功的必要條件。管理流程的演變，比如權(quán)力下放、工作協(xié)調(diào)、組織部門之間的合作等，可能越來越大地影響公司應(yīng)對(duì)環(huán)境和內(nèi)部挑戰(zhàn)的效力。在比較年輕的公司，內(nèi)部運(yùn)營(yíng)環(huán)境往往比老牌公司具有更大的不確定性。這種不確定性會(huì)激勵(lì)進(jìn)取精神和創(chuàng)新，但也常常導(dǎo)致快速增長(zhǎng)的公司缺乏控制，這可能讓公司喪失戰(zhàn)略重點(diǎn)。

發(fā)展中的公司和老牌公司都會(huì)面對(duì)尋找增長(zhǎng)管理戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)。對(duì)一些發(fā)展中公司而言，無控制的增長(zhǎng)是一個(gè)大問題。它們發(fā)現(xiàn)，在設(shè)法應(yīng)對(duì)快速增長(zhǎng)的同時(shí)，成功掩蓋了很多發(fā)展問題。比如，滋生領(lǐng)導(dǎo)困境、失去重點(diǎn)、溝通更加困難、技能發(fā)展落后、壓力明顯等。在老牌公司，加快增長(zhǎng)的壓力可能歪曲戰(zhàn)略思考。在進(jìn)行收購(gòu)或市場(chǎng)擴(kuò)張的時(shí)候考慮不周，冒險(xiǎn)嘗試未經(jīng)驗(yàn)證的技術(shù)，偏離發(fā)展核心技能的道路，頻繁要求更多的進(jìn)取思維，這些都是更加成熟的公司所經(jīng)歷的挑戰(zhàn)。

戰(zhàn)略變革力量

公司有效應(yīng)對(duì)變革的能力越來越重要，因此有必要用戰(zhàn)略視角看待這個(gè)問題。如我們所見，有很多內(nèi)部因素可以降低公司對(duì)變革的接受力。有時(shí)結(jié)構(gòu)僵化、缺乏足夠的資源或堅(jiān)持運(yùn)行不良的流程會(huì)阻礙變革。但最常見的變革阻力可以追溯到文化因素上。

早期支持用戰(zhàn)略來分析結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)和風(fēng)格等組織因素的互動(dòng)性質(zhì)的觀點(diǎn)之一是所謂的7-S模型，該模型是麥肯錫公司開發(fā)的。其中心思想是組織的效力來源于多種因素的互動(dòng)，戰(zhàn)略只是其中一個(gè)因素。

該模型包含七個(gè)不同的變量：戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)、共同價(jià)值觀、技能、員工和風(fēng)格。從目的上看，它的設(shè)計(jì)是非等級(jí)制的；在它描繪的情景中，哪個(gè)因素是變革的驅(qū)動(dòng)力或變革的最大障礙是不明確的。不同的變量是相互聯(lián)系的--一個(gè)發(fā)生變化會(huì)使另一個(gè)也發(fā)生變化；換言之，一個(gè)領(lǐng)域內(nèi)的進(jìn)展一定會(huì)伴隨著另一個(gè)領(lǐng)域內(nèi)的進(jìn)展，從而帶來具有實(shí)質(zhì)意義的變革。