二是加強內部的整合，提高集團的管控能力，促進資源優(yōu)化配置。國外企業(yè)內部整合問題不是很多，除非在并購之后有整合、融合的問題。但是中央企業(yè)中有一批企業(yè)是在非常特殊的歷史背景下脫鉤、打捆組建的，這樣形成的集團一方面先有“兒子”后有“老子”，集團管控能力往往比較弱，另一方面內部缺乏協(xié)同效應，有時候內部子企業(yè)間還是互相競爭的。如何通過內部整合提高集團管控能力，優(yōu)化資源配置，是許多中央企業(yè)面臨的一項任務。

國資委改革局經過調查研究，總結了中材集團等一些企業(yè)的典型經驗。中材集團起初也是典型的“歸大堆”、“裝麻袋”形成的集團，由原國家建材局所屬的工廠、研究機構、貿易公司組成，內部缺乏協(xié)同效應。集團領導班子在這個問題上頭腦比較清晰，首先明確企業(yè)的核心業(yè)務和發(fā)展戰(zhàn)略，然后抓住上市這個重要的機會，以上市標準為準繩大力度推進內部整合，收到了非常好的效果。推動內部整合是需要削山頭的，會觸及一些人的既得利益，需要有足夠的推動力。上市往往可以變成這樣的推動力，因為上市可以融資，企業(yè)職工會很支持；上市要聘中介機構進入企業(yè)，提出專業(yè)化的內部重組方案，集團借中介機構提出的要求在內部推起來相對容易一些。通過上市重組組建的中材國際股份很快成為國際一流水泥技術裝備工程公司，到目前已連續(xù)三年居國際同行業(yè)市場份額第一名。原先中材的子公司都是各自為戰(zhàn)、分散運作，沒有人能做總承包，各自給跨國公司打工。通過上市之前的整合，整合出一個集成能力很強、可以做總承包、做交鑰匙工程的大的承包商，競爭力就變得非常強。去年，中材集團海外銷售收入已經占到全集團的50%以上，而中材國際占到其中的80%以上。中材集團的經驗是前幾年總結的，實際上到現(xiàn)在仍然有借鑒意義，對于內部仍然沒有整合到位的企業(yè)來說，仍然有其價值。這幾年央企推動內部整合的成功案例很多，通過整合集團管控能力明顯提升。

三是推動企業(yè)建立風險管理體系，促進企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展。2006年，針對經濟全球化、信息化程度加深，企業(yè)面臨的市場環(huán)境不確定因素日益增多的形勢，國資委印發(fā)了《中央企業(yè)全面風險管理指引》。這個文件制訂得比較超前，集成了國內外、包括很多中介機構對風險管理研究的成果，水平是比較高的。這個文件的性質是一個指引，一個指導性文件，并沒有強制約束力，目的是給中央企業(yè)一個導向和促進的作用。國資委這些年一直要求中央企業(yè)強化風險管理意識，主要領導要重視風險管理和風險防控，企業(yè)內部要健全風險管理制度與組織體系，重點加強“三重一大”事項的風險管理。同時，多次舉辦中央企業(yè)董事經理人員及職能部門負責人、業(yè)務管理骨干的風險管理培訓班，辦班的層次辦到具體操作者，所以前一段的工作推得比較實。金融危機爆發(fā)后，很多潛在的風險變成了現(xiàn)實的風險，使得中央企業(yè)更加重視全面風險管理，工作深度和廣度在不斷拓展。這次會上介紹的典型經驗，如寶鋼的經驗，就非常有操作性、非常具體，值得其他企業(yè)借鑒學習。

近幾年一些中央企業(yè)主動向國資委提交全面風險管理年度報告，改革局每年匯總分析后再給企業(yè)一個反饋，中央企業(yè)中也涌現(xiàn)出不少好的經驗和做法。對編制企業(yè)全面風險管理年度報告，我們一直堅持企業(yè)自愿原則，不要求企業(yè)必須編報。實際情況是企業(yè)的積極性還是比較高的，效果還是比較好的。在全面風險管理方面，例如有寶鋼的經驗介紹，有中國五礦的市場風險量化管理模型，這些具體的風險控制辦法和風險控制制度體系建設實踐，會給大家很多啟發(fā)。