也有人問我，你那么大一個企業(yè)的董事長，國內(nèi)的事是很多的，怎么能夠做到心完全沉浸在哈佛去做這些東西。這個心境是怎么做到的？

作為企業(yè)家來講，我去哈佛這件事也不是一個孤立的事件，不是一時心血來潮說去就去了。之前我1999年辭去總裁的職務(wù)，就是辭去了CEO的職務(wù)，之后就還當(dāng)董事長。從那時起，我就把我的董事長和總裁的身份進行了非常嚴格的劃分。

辭了總裁之后你就不要再介入日常的事務(wù)，但作為董事長，要把握的事情總體來講就是三件：第一個是戰(zhàn)略決策，做事應(yīng)該往哪個方向來做，你董事長要來把握。第二個是用人，這個事做不做，不做了的話很簡單。做的話，誰去做？當(dāng)然不能是你董事長去做，決定誰去做，這是用人。第三，是承擔(dān)責(zé)任。如果前兩個事已經(jīng)定下來了，那就承擔(dān)責(zé)任，承擔(dān)什么責(zé)任呢？就是只要下面出了事，自己就承擔(dān)責(zé)任。當(dāng)然這是大概地說，當(dāng)董事長的一個把握，具體還有很多，這里就不展開了。

一個現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，是一個很長期的過程。辭去總裁職務(wù)之前我也是一直致力這方面的。我在辭去總裁職務(wù)的時候有個辭職講演，講了我認為我給萬科帶來了什么：

第一，我選擇的行業(yè)就是房地產(chǎn)。如果這時候萬科再多元化，那當(dāng)然要做很多東西了，那要決策的非常多，做不做，做不做，做不做，這樣決策就很復(fù)雜了，成本很大。相反，專業(yè)化就很簡單，就是只做房地產(chǎn)，其他的不做。關(guān)于這個我有我的一些表述方式，就是說因為我不能假定房地產(chǎn)一直很好，不好的時候怎么辦？我說不好的時候，可能是我不在的時候，所以我不在這個公司了，你們要怎么改變策略戰(zhàn)略，我管不著，對吧？但是我在，你們就不要想做其他的，這就是戰(zhàn)略決策，是董事長要把握的，對吧？

但是過了一段時間我又改變了說法，我是這樣表述的：我說即使我不在，即使我離開這個公司，即使我離開這個世界，如果你們?nèi)f科要改變經(jīng)營模式，我會從骨灰盒里伸出手來干擾你們。這樣講并不是說我陰魂不散，舉個例子來講，這個就等于是戰(zhàn)略決策，不能猶豫，戰(zhàn)略把握不能今天做這個明天做那個。當(dāng)然做多元化也是一種戰(zhàn)略選擇，不是說做專業(yè)化才是戰(zhàn)略選擇。關(guān)鍵是選擇了之后就要定下來，不要搖擺不定。