吳：這中間還有別的學問。譬如，為何一個喜歡說教和“冷處理”的總裁身邊，副總裁常常都是清一色的“和事佬”呢？

李：還真是如此，我身邊的副總裁常常扮好人，我則常常扮惡人。

吳：哈哈，我這里再深入展開一下。一個喜歡指揮的總裁，他身邊的副總裁會覺得安全嗎？一個覺得自己隨時可能會被公司“炒魷魚”的副總裁，會敢于批評自己的下屬嗎？

李：感覺先生說得很有道理，但是還是有點不太明白。

吳：不急，慢慢來，背后的原因和解決之道，我們在以后的談話中慢慢聊。我們再回顧一下前面的話題。父母是如何得到3歲的天才的？不就是“只關注不指揮”嗎？孩子的事情是孩子的，孩子的事情是屬于孩子的世界的；孩子自己的世界是孩子全部尊嚴的所在，是孩子全部人格和力量的所在，絕對不允許外面任何人染指。而父母只要持續(xù)關注、持續(xù)鼓勵，保持孩子的激情和主動性才是重中之重啊。

李：這樣一說，我就明白了，得人心的妙法就是“只關注不指揮”。這樣，就能得到對方整個人。如果指揮對方，成功了是自己的功勞，而失敗了則是對方的責任，這樣的領導方法是不可能得到人心的。

吳：總結得不錯。不過，我們還可以拔高一點，幼兒的“只關注不指揮”，不就是關注人本身嗎？能否說，關注人才能得人心呢？

李：您的意思是說，總裁的說教和展望未來，關注的其實不是人，而是事。

吳：關注事并沒有錯，譬如總裁自己職責范圍的戰(zhàn)略思考，就必須同時關注人和事。錯誤在于，當我們想從他人身上獲取事情的結果時，我們常常把對方物化，只要結果，并不關注人本身，所以就認為指揮是天經(jīng)地義的。

李：我明白了，如果我們想從員工身上得到某種結果，就必須關注這個人。就如我們要幼兒學會語言和直立行走，就必須“只關注不指揮”。

吳：不錯。補充一點，公司想從員工身上得到某種結果，如果任務非常簡單，則很多方法都可以奏效，但如果是創(chuàng)造性的任務，則只能關注人。

李：看來，對于高管，對于業(yè)務骨干，只能通過“只關注不指揮”的領導方法了。這樣說來，管理不就非常簡單了嗎？“只關注不指揮”就可以了啊。

吳：李總現(xiàn)在明白為何許多公司高管流失嚴重的根本原因了吧。

李：我明白了，根本原因就是總裁指揮的緣故。

吳：對，這就是我的核心觀點，總裁的原罪就是指揮！當年李東生請教杰克?韋爾奇的一個重要問題就是“怎么讓高管團隊持續(xù)地保持創(chuàng)業(yè)激情”，您現(xiàn)在知道答案了吧？

李：就是“只關注不指揮”！

吳：我前面說的是父母對孩子的關注，并沒有說明父母之間的關系，在對孩子“只關注不指揮”的過程中，父母之間又是何種關系呢？要知道，父母除了關注孩子之外，還有許多工作要處理。高管就如父母，高管之間的關系就如父母的關系，所以，李東生的問題其實包含了兩個問題，一個是高管和中層的關系，二是高管之間的關系。也就是說，組織是一個龐大的體系，“只關注不指揮”是一個系統(tǒng)，而非一個簡單的技巧。

李：這確實是一個系統(tǒng)的問題。

吳：還有一個大問題是關于組織模式的。其實家庭也是一個既有投入又有產(chǎn)出的組織，家庭本身就是一種組織模式。組織模式千差萬別，所以家庭也就千姿百態(tài)。公司也一樣，公司的存在也依賴于一種組織模式。