不可避免地，盡管預(yù)先有了一系列對(duì)策，馬云還是注意到了一些令他感到憂慮的地方。 2007年的年會(huì)上，馬云說(shuō)他看到很多干部出現(xiàn)官僚主義，雖然不是普遍現(xiàn)象，但具體的事情很多。馬云看到干部離客戶遠(yuǎn)了，因?yàn)檫@一年他收到了客戶很多信?！斑@些信讓我在反思，是不是帝國(guó)大了，我們確實(shí)應(yīng)該離客戶遠(yuǎn)一點(diǎn)。但是，我們帝國(guó)還不大，我們公司才 5000人，我們會(huì)到 10萬(wàn)人，會(huì)到 15萬(wàn)人，現(xiàn)在才是 8年的公司，我們還有九十二年要走。 ”

馬云已經(jīng)很明顯地看到，在 2006年，阿里帝國(guó)的價(jià)值觀提的少了，干部很多時(shí)候把價(jià)值觀作為考核員工的工具，而不是檢查自己思想的東西，價(jià)值觀不是真正從心里面出來(lái)的了。

一向堅(jiān)強(qiáng)、樂(lè)觀、直爽的馬云，甚至略帶傷感地說(shuō)：“我越來(lái)越寂寞。原來(lái)創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，我們平時(shí)還會(huì)找周末時(shí)間下下棋，打打牌。我知道大家都忙，但從背后和深層次來(lái)看，我們之間的感情在稀釋。 ”

不過(guò)，這正是馬云作為一個(gè)俠客、掌門人的可敬之處——他善于及時(shí)發(fā)現(xiàn)剛出現(xiàn)苗頭的事情，并迅速撲滅。

馬云對(duì)此采取了強(qiáng)有力的手段，他為 B2B部門制定了“休養(yǎng)生息”的政策，主要內(nèi)容有：第一，三個(gè)月內(nèi)，公司不再?gòu)?qiáng)調(diào)指標(biāo)，而是談業(yè)務(wù)流程的改善，談如何提高效率；第二，在 7月份把派到全國(guó)各地組建分公司的員工全部拉回杭州，做一些 Party，多交流；第三，在工作中拿出一些時(shí)間給員工做一些培訓(xùn)；第四，要求管理層以身作則，不能把員工周末休息的時(shí)間用來(lái)開會(huì)。

這里的休養(yǎng)生息，控制了時(shí)間，不讓員工太辛苦，同時(shí)加強(qiáng)培訓(xùn)，加強(qiáng)優(yōu)秀價(jià)值觀案例的表彰和推廣。規(guī)模不斷擴(kuò)大的阿里巴巴沒(méi)有走歪路，繼續(xù)在正確的武林大道上行走。能緊能松，緊箍咒才會(huì)靈。