流程優(yōu)化不能部門各自為政

一次在寧波講課，有學(xué)員課間和我交流，告訴他們企業(yè)進(jìn)行流程管理項(xiàng)目導(dǎo)入，已經(jīng)四個(gè)月了，到目前為止，咨詢師給他們的指導(dǎo)都是各部門自行設(shè)計(jì)、自行優(yōu)化各部門流程，離項(xiàng)目結(jié)束還有兩個(gè)月，他很擔(dān)心，這樣各自為政搞出來(lái)的流程沒(méi)有考慮互相銜接，怎么實(shí)行得了？

流程不是從部門出發(fā)，而是以顧客價(jià)值為導(dǎo)向、以企業(yè)價(jià)值增值為目標(biāo)，以打通部門墻提高辦事效率為手段、為各崗位充分盡責(zé)及時(shí)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化為基點(diǎn)，從而全面提高企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力的管理技術(shù)。流程管理就是為了解決大企業(yè)病而誕生的管理技術(shù)，就是要把企業(yè)從科層管理的低效率轉(zhuǎn)換到流程主導(dǎo)的高效率軌道上來(lái)。部門各自為政，不僅不能打通原有的部門墻，相反卻有可能增加部門墻的厚度，原本部門間只隔著一堵墻，現(xiàn)在各自為政的結(jié)果，就類似做了一個(gè)個(gè)房間再拼成大樓一樣，墻無(wú)疑變成雙層了。

流程管理鼻祖邁克兒·哈默教授說(shuō)：“產(chǎn)生價(jià)值的是流程而不是部門。”這也印證了過(guò)去把人當(dāng)成本的觀念。而實(shí)施流程管理的企業(yè)，人的主動(dòng)性和積極性得以充分發(fā)揮，人不再是成本，而是資本，即人力資本，并且是最能帶來(lái)回報(bào)的資本。因此現(xiàn)在人們普遍認(rèn)為：企業(yè)是得人才者得天下（市場(chǎng)）。人才猶如珍珠，散布的珍珠如果想要價(jià)值增值，就得串在一起，成為項(xiàng)鏈。串起珍珠的那條線就是企業(yè)的流程。簡(jiǎn)潔高效的流程就能讓這些珍珠（人才）價(jià)值倍增。為什么同樣一個(gè)人，在管理無(wú)序的企業(yè)作用不能發(fā)揮或者發(fā)揮不多，而換了一個(gè)管理有序的企業(yè)后，卻能大展拳腳、大放異彩呢？不是人變了，而是流程變了。古人講“良禽擇木而棲”，說(shuō)得是好鳥會(huì)選擇好的樹木棲身（自身安危才有保障）。現(xiàn)代的人才也會(huì)選擇適合自己發(fā)展的企業(yè)?？茖庸芾碛捎趶?qiáng)調(diào)等級(jí)、由于層層請(qǐng)示的緣故，人才的發(fā)揮空間有限、晉升的速度也緩慢，它不是人才成長(zhǎng)的搖籃，反倒容易成為人才成長(zhǎng)的羈絆。因此，從部門的角度優(yōu)化流程的路徑選擇是錯(cuò)誤的。中國(guó)人大都知道南轅北轍的故事，方向錯(cuò)了，能達(dá)到目的嗎？

流程優(yōu)化正確的做法一定是從企業(yè)的戰(zhàn)略定位開始，從企業(yè)的目標(biāo)體系往下分，把企業(yè)主要事務(wù)工作的相互銜接優(yōu)化組合（流程結(jié)構(gòu)）之后，再細(xì)分流程活動(dòng)。流程優(yōu)化是先總后分，先大后小。建大樓是先地基，再框架，完成框架之后，再分層砌墻，各層建好之后，才能分間裝修。如果從底層到頂層的樓梯沒(méi)有裝好，你如何進(jìn)到第三層、第九層？

流程管理一定要先有總設(shè)計(jì)圖再有分層、分間裝修圖，不能本末倒置。因此部門各自為政的做法要不得。