全球運籌管理的重點：市場營銷：①市場產(chǎn)品策略。公司所發(fā)展的產(chǎn)品是全球性產(chǎn)品或區(qū)域性產(chǎn)品。若是區(qū)域性產(chǎn)品，仍然可以部分共通零件來進行組裝，以達成更高的供應(yīng)鏈效率。②市場需求管理。依據(jù)區(qū)域性的基礎(chǔ)來進行需求預(yù)估及產(chǎn)品資源以執(zhí)行營銷及業(yè)務(wù)計劃(市場區(qū)隔及差異化)。③顧客管理策略下的訂單履行。維持集中式的信息架構(gòu)，讓區(qū)域性顧客以等同于區(qū)域性或地方性的供應(yīng)鏈效率，從全球供應(yīng)鏈中收到貨物。④接單政策/產(chǎn)品定價/利潤策略。接單政策為總部統(tǒng)一接單或各區(qū)域接單？產(chǎn)品定價為統(tǒng)一定價或依據(jù)各區(qū)域有不同定價？應(yīng)思考總和利潤以及交期最佳化之組合?？萍佳邪l(fā)：①研發(fā)資源整合。各研發(fā)中心定位及資源如何互相配合。②研發(fā)策略。如何進行新產(chǎn)品、技術(shù)輸出以及管理。③設(shè)計出一個容易針對主要市場作修改、并在不同工廠生產(chǎn)的產(chǎn)品。④設(shè)計出協(xié)同研發(fā)的流程設(shè)計及信息系統(tǒng)架構(gòu)。⑤研發(fā)人才培育。生產(chǎn)制造：①應(yīng)在各地規(guī)劃備援產(chǎn)能及工廠。②全球制造中心定位與布局。③競合關(guān)系管理(集團內(nèi)績效競爭及技術(shù)交流)。④將利潤中心轉(zhuǎn)為成本中心的思考，須依據(jù)各中心定位及功能區(qū)分。⑤全球供應(yīng)鏈管理。接單、制造及出貨最適組合，與上游供貨商及下游分銷通路間實體分配的運作。原料采購：①應(yīng)設(shè)立一個專屬管理團隊負(fù)責(zé)向全世界供貨商購買關(guān)鍵原物料。②集團能從不同供貨商取得相同質(zhì)量產(chǎn)品及運送條件。③經(jīng)由集團采購價格透明化之信息,讓集團取得具競爭力的價格。④確保集團在不同地區(qū)隨時有不同供貨商以充分發(fā)揮全球供應(yīng)鏈的彈性。⑤跳脫產(chǎn)品的窠臼而以供貨商服務(wù)能力達成集團采購之經(jīng)濟規(guī)模。⑥關(guān)鍵原物料資材化：關(guān)鍵原物料的采購是Central Planning,Central Buy、Central Planning, Local Buy或Local Planning, Central Buy⑦非關(guān)鍵物料標(biāo)準(zhǔn)化：非關(guān)鍵物料是否應(yīng)由各地自行采購，實行Local Planning, Local Buy的方式。績效管理：①如何監(jiān)控公司財務(wù)績效及各地分公司的營運績效。②人力資源應(yīng)如何管控。③建立整合性信息系統(tǒng)架構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)：①分權(quán)VS集權(quán)。區(qū)域當(dāng)?shù)鼐哂凶灾鳈?quán)或皆由總部集中控管。②組織架構(gòu)設(shè)計。組織分工職責(zé)確立及權(quán)限之授權(quán)。③公司在全球各地所設(shè)的工廠、配銷中心或分公司的形式與功能目的為何。④思考對于職權(quán)委任、人員配置及管理形式等組織的建立。存貨管理：①海外銷售據(jù)點增加，銷售通路越多，相對的庫存也會增加。因此應(yīng)做好存貨管理，并掌握市場對產(chǎn)品的反應(yīng)，實時響應(yīng)不同的客戶需求，以減少庫存積壓的風(fēng)險。②規(guī)劃與控制物料、成品存貨，使其能調(diào)整生產(chǎn)與銷售活動，并有效達成支持的功能。

全球運籌管理的架構(gòu)與功能：企業(yè)在日益激烈的國際競爭環(huán)境下，不可能單獨全面性地顧及生產(chǎn)、營銷或研發(fā)各層面，應(yīng)進行產(chǎn)業(yè)網(wǎng)絡(luò)內(nèi)各企業(yè)資源的流通與合作，以供應(yīng)鏈整體的關(guān)系來考慮并進行布局，企業(yè)才能更有效率地執(zhí)行國際化策略。全球運籌就是強調(diào)跨越國家與地理界線，系統(tǒng)性思考供應(yīng)鏈連接與資源配置，將供應(yīng)鏈每個成員緊密結(jié)合，才能達到最大的效益。圖4-4即為全球運籌參與者的示意圖。（圖略）