在高盛內(nèi)部，合伙人們也在討論如何更好地利用自己的資本優(yōu)勢(shì)。華爾街在20世紀(jì)80年代所做的轉(zhuǎn)型是因?yàn)楦鞔笸缎卸颊J(rèn)識(shí)到了，僅僅簡(jiǎn)單地為客戶做代理操作絕不是投資銀行長(zhǎng)期生存和成功的秘訣，高盛應(yīng)該把自己的資本優(yōu)勢(shì)全部用在自己身上，這樣才能最大限度地獲得投資回報(bào)。史蒂夫·弗里德曼和鮑勃·魯賓努力地勸說其他的合伙人同意向KKR公司的第一個(gè)私募基金投入500萬美元，但這個(gè)提議被其他合伙人否決了，原因是這些合伙人不愿意把高盛公司的利潤(rùn)拿去支持杰羅姆·科爾伯格、亨利·克拉維斯和喬治·羅伯茨的生意。后來高盛自己籌集了一筆資金，開始運(yùn)營(yíng)私募投資業(yè)務(wù)。終于在1991年，高盛開創(chuàng)了自己品牌的私募基金——高盛資本伙伴第一基金，這個(gè)包含高盛自投資本3億美元、總價(jià)值高達(dá)10億美元的基金，從建立伊始其目標(biāo)就是那些私募基金巨頭。隨后高盛又募集了一個(gè)總額高達(dá)200億美元的大型私募基金，專門針對(duì)一些連KKR和黑石集團(tuán)都不敢染指的特大項(xiàng)目。

高盛建立對(duì)沖基金業(yè)務(wù)相對(duì)比較慢，雖然利昂·庫(kù)珀曼在高盛資本伙伴建立的同一年，就在合伙人大會(huì)上提出建立對(duì)沖基金的建議。庫(kù)珀曼回憶說：“其他的合伙人還是有所擔(dān)心，如果對(duì)沖基金的業(yè)務(wù)需要賣空高盛所投資的企業(yè)客戶的股票，一旦企業(yè)客戶發(fā)現(xiàn)，肯定會(huì)怒氣沖天地拒絕支付服務(wù)費(fèi)的。他們當(dāng)時(shí)沒能看到，這在短短幾年后就成為業(yè)界的主流趨勢(shì)，人人都在這么做，即使這些企業(yè)客戶并不滿意投資銀行的這種做法，可是面對(duì)勢(shì)力日益強(qiáng)大的華爾街公司，企業(yè)客戶是沒有足夠的影響力作出任何反抗的。”于是庫(kù)珀曼離開了高盛，開創(chuàng)了自己的對(duì)沖基金，很快就有大量高盛的前同事紛紛加入。與此同時(shí)，高盛也在迅速克服其疑慮，并推出了自營(yíng)對(duì)沖基金。高盛為其自營(yíng)對(duì)沖基金配備了充足的資本來源，可以讓其自營(yíng)對(duì)沖基金業(yè)務(wù)和其他的對(duì)沖基金有幾乎完全相同的工作環(huán)境，這個(gè)業(yè)務(wù)給公司帶來了穩(wěn)定增長(zhǎng)的資本流。

在21世紀(jì)來到的時(shí)候，對(duì)沖基金和自營(yíng)業(yè)務(wù)在華爾街的投行里蓬勃發(fā)展。庫(kù)珀曼回憶說：“在十多年后，他們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)初我沒能說服他們建立的對(duì)沖基金部門，現(xiàn)在卻是銀行最大的一塊業(yè)務(wù)?！笔聦?shí)的確如此，高盛公司的主要業(yè)務(wù)活動(dòng)是私募股權(quán)投資、自營(yíng)業(yè)務(wù)交易和對(duì)沖基金業(yè)務(wù)。對(duì)沖基金對(duì)于高盛的重要意義已經(jīng)使得高盛像是一個(gè)偽裝成投資銀行的大型對(duì)沖基金——這個(gè)坊間非常流行的對(duì)高盛公司的形容，并沒有讓高盛的領(lǐng)導(dǎo)人高興。高盛的總裁加里·科恩在2009年的新聞發(fā)布會(huì)上大聲說道：“我再一次強(qiáng)調(diào)，我們公司贏利和收入的絕大部分都是來自對(duì)客戶的服務(wù)！”

大多數(shù)人都認(rèn)為科恩的演講是在裝腔作勢(shì)，所以大家也就識(shí)相地不做任何反駁。對(duì)于客戶的服務(wù)這個(gè)概念本身就很難界定，投資銀行作為中介機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)時(shí)，其工作就是幫助客戶做融資交易，而現(xiàn)在它們自己也是對(duì)沖基金或私募基金，它們自己也做投資，那么到底誰是它們的客戶呢，這可是誰都說不清楚的事。