在高盛內(nèi)部，合伙人們也在討論如何更好地利用自己的資本優(yōu)勢。華爾街在20世紀(jì)80年代所做的轉(zhuǎn)型是因為各大投行都認(rèn)識到了，僅僅簡單地為客戶做代理操作絕不是投資銀行長期生存和成功的秘訣，高盛應(yīng)該把自己的資本優(yōu)勢全部用在自己身上，這樣才能最大限度地獲得投資回報。史蒂夫·弗里德曼和鮑勃·魯賓努力地勸說其他的合伙人同意向KKR公司的第一個私募基金投入500萬美元，但這個提議被其他合伙人否決了，原因是這些合伙人不愿意把高盛公司的利潤拿去支持杰羅姆·科爾伯格、亨利·克拉維斯和喬治·羅伯茨的生意。后來高盛自己籌集了一筆資金，開始運(yùn)營私募投資業(yè)務(wù)。終于在1991年，高盛開創(chuàng)了自己品牌的私募基金——高盛資本伙伴第一基金，這個包含高盛自投資本3億美元、總價值高達(dá)10億美元的基金，從建立伊始其目標(biāo)就是那些私募基金巨頭。隨后高盛又募集了一個總額高達(dá)200億美元的大型私募基金，專門針對一些連KKR和黑石集團(tuán)都不敢染指的特大項目。

高盛建立對沖基金業(yè)務(wù)相對比較慢，雖然利昂·庫珀曼在高盛資本伙伴建立的同一年，就在合伙人大會上提出建立對沖基金的建議。庫珀曼回憶說：“其他的合伙人還是有所擔(dān)心，如果對沖基金的業(yè)務(wù)需要賣空高盛所投資的企業(yè)客戶的股票，一旦企業(yè)客戶發(fā)現(xiàn)，肯定會怒氣沖天地拒絕支付服務(wù)費(fèi)的。他們當(dāng)時沒能看到，這在短短幾年后就成為業(yè)界的主流趨勢，人人都在這么做，即使這些企業(yè)客戶并不滿意投資銀行的這種做法，可是面對勢力日益強(qiáng)大的華爾街公司，企業(yè)客戶是沒有足夠的影響力作出任何反抗的?！庇谑菐扃曷x開了高盛，開創(chuàng)了自己的對沖基金，很快就有大量高盛的前同事紛紛加入。與此同時，高盛也在迅速克服其疑慮，并推出了自營對沖基金。高盛為其自營對沖基金配備了充足的資本來源，可以讓其自營對沖基金業(yè)務(wù)和其他的對沖基金有幾乎完全相同的工作環(huán)境，這個業(yè)務(wù)給公司帶來了穩(wěn)定增長的資本流。

在21世紀(jì)來到的時候，對沖基金和自營業(yè)務(wù)在華爾街的投行里蓬勃發(fā)展。庫珀曼回憶說：“在十多年后，他們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)初我沒能說服他們建立的對沖基金部門，現(xiàn)在卻是銀行最大的一塊業(yè)務(wù)。”事實的確如此，高盛公司的主要業(yè)務(wù)活動是私募股權(quán)投資、自營業(yè)務(wù)交易和對沖基金業(yè)務(wù)。對沖基金對于高盛的重要意義已經(jīng)使得高盛像是一個偽裝成投資銀行的大型對沖基金——這個坊間非常流行的對高盛公司的形容，并沒有讓高盛的領(lǐng)導(dǎo)人高興。高盛的總裁加里·科恩在2009年的新聞發(fā)布會上大聲說道：“我再一次強(qiáng)調(diào)，我們公司贏利和收入的絕大部分都是來自對客戶的服務(wù)！”

大多數(shù)人都認(rèn)為科恩的演講是在裝腔作勢，所以大家也就識相地不做任何反駁。對于客戶的服務(wù)這個概念本身就很難界定，投資銀行作為中介機(jī)構(gòu)經(jīng)營時，其工作就是幫助客戶做融資交易，而現(xiàn)在它們自己也是對沖基金或私募基金，它們自己也做投資，那么到底誰是它們的客戶呢，這可是誰都說不清楚的事。