華爾街上眾多的投資銀行在過去的20年里都在追逐高盛，除了因為羨慕高盛總是高人一籌的利潤率之外，最主要的原因在于——高盛是極少數(shù)總能把產品創(chuàng)新做得很成功的投資銀行之一。其競爭對手評論道，高盛之所以這么成功，很大原因在于他們從來不把賭注放在一個產品上，不論這個產品看上去多么有希望?！八麄兇蟾攀侨A爾街上唯一一家對將來的機會和產品發(fā)展做戰(zhàn)略化部署，而且遵循戰(zhàn)略去組織工作的銀行，”一位另一家頂級投資銀行的前高管如此評價道，“在華爾街上所有的金融機構里，高盛是唯一一家有戰(zhàn)略眼光的，而且他們對于戰(zhàn)略的執(zhí)行也非常到位。如果他們不確定哪一種產品在將來會大放光芒，他們就把所有的產品都賭上一把，這樣就可以保證，不論將來哪個產品最后勝出，高盛總會是勝利者中的一員?！笔聦嵣?，高盛的確是這樣做的。20世紀90年代末，由于計算機系統(tǒng)的強制使用，以及電子網(wǎng)絡的興起，紐約證券交易所對在該所上市交易的股票不再具有絕對控制力。高盛則在幾乎所有開發(fā)電子金融系統(tǒng)的公司里都參與了股份，最后他們選擇收購了其中最成功的公司——群島公司，從而可以主導新一代的證券交易市場?，F(xiàn)在這個群島和高盛的合資企業(yè)由高盛的一位前董事總經(jīng)理在運營。高盛主要競爭銀行的一名高管無可奈何地評論說：“他們總是這樣，以機會主義精神對待創(chuàng)新?！?/p>

這種做法可以追溯到20世紀80年代，當時高盛的兩名領導人羅伯特·魯賓（他后來成為克林頓政府的財政部長，卸任之后回到華爾街在花旗集團工作）和史蒂夫·弗里德曼認識到投資銀行永遠保持其精英地位，作為中型公司是沒有任何希望的，這個結論促使了高盛作出戰(zhàn)略選擇，要么成為一家高水準的小型專業(yè)投資銀行，要么就要實現(xiàn)一個質的飛躍——把高盛變成一個全球化的超級金融巨人。魯賓和弗里德曼最后決定把高盛往第二個方向發(fā)展，也就是要把高盛變成真正的金融大鱷。（在20世紀90年代，漢布里切特和奎斯特集團也遇到了同樣的瓶頸，他們也得出了同樣的結論，而比爾·漢布里切特的接班人丹·卡斯作出的選擇則是決定將公司賣給了當時的大通曼哈頓銀行，也就是今天摩根大通銀行的前身。）

為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，高盛聘請了專業(yè)的數(shù)量分析師，后來這類數(shù)量分析師們被昵稱為“寬客”，高盛高薪聘請來的寬客里包括許多行業(yè)里最著名的分析師，例如前文提到的布萊克–斯科爾斯模型的發(fā)明者費希爾·布萊克。布萊克后來幫助高盛開發(fā)了大量新產品和全新交易模式，而且還做出發(fā)布新產品的時機分析及發(fā)布戰(zhàn)略（對于新產品的發(fā)布，最重要的一點就是要確保該產品的革命性）。弗里德曼回憶說：“如果我們不是創(chuàng)新的領導者，那我們就不可能很快地占領市場，也無法得到最大利潤。不是創(chuàng)新的領導者，就不配得到那部分利潤?！?0年代的那場大熊市給大量公司帶來巨大壓力，股票價格一直沉在谷底，持股人的沮喪和不滿都在不斷積聚。越來越多的金融機構遭到一些惡意掠奪性企業(yè)的攻擊。這時高盛推動了一個后來被稱為“溫柔的自衛(wèi)反擊戰(zhàn)”的計劃，他們對一些合適的金融機構伸出橄欖枝，溫柔地打電話過去詢問是否需要幫助。最初幾次，這些接到高盛“溫柔幫助電話”的金融機構高管也都“溫柔地”婉拒了。他們艱苦卓絕地堅守戰(zhàn)場，但沒能堅持多久，他們就開始意識到這場戰(zhàn)役的艱巨程度要比原來所料想的大許多，如果有高盛作為盟友，利用他們的技術優(yōu)勢，對于接下來的戰(zhàn)斗是有極大好處的。到了后來，僅僅因為協(xié)助其他金融機構，高盛就能每年獲得一筆穩(wěn)定收入。高盛也潔身自好，拒絕和這些掠奪性公司合作，這也讓這些金融機構的首席執(zhí)行官們非常安心，所以這些金融機構也就樂得每年付一點年費，當有需要的時候，就把高盛的專業(yè)團隊借過來用一下。（相比之下，高盛當時很多的競爭對手則更像雇傭軍，他們有時幫助受攻擊的機構，有時也幫助攻擊者，誰出價高就幫誰做事。）