其二，隨著庫(kù)存消失，公司的收益出現(xiàn)迅猛增長(zhǎng)。戴爾公司不僅避免了保管費(fèi)和陳廢存貨，而且非常重要的一點(diǎn)是，它還節(jié)省了大量資金，因?yàn)榻M件價(jià)格每月下降3%。

利潤(rùn)率，而非庫(kù)存

公司產(chǎn)品庫(kù)存取決于客戶對(duì)該產(chǎn)品需求的變化（穩(wěn)定或不穩(wěn)定的訂單），以及供應(yīng)商補(bǔ)充的產(chǎn)品的變化；除非這些變量減少，否則，庫(kù)存只會(huì)此消彼長(zhǎng)，而無(wú)法消除。這讓我想到了“水床效應(yīng)”。當(dāng)你坐在水床上，它會(huì)一處下陷，而另一處鼓起來(lái)。里面的水被重新分布，但數(shù)量并未發(fā)生變化。

通過(guò)利潤(rùn)率管理，戴爾公司每日、每周、每月令供需保持一致。公司大幅降低變量，對(duì)庫(kù)存的需求逐步消失。

在大部分公司里，庫(kù)存替代了利潤(rùn)率管理，占用有價(jià)值的資本，阻止公司關(guān)注日常業(yè)務(wù)整合。經(jīng)理人需在“庫(kù)存管理”與“零庫(kù)存管理”之間作出選擇。選擇后者的經(jīng)理人可迅速提升公司的利潤(rùn)率，創(chuàng)造持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

獲利的秘訣在這里

1. 戴爾利用贏利性管理重要原則，改變戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)定位—令公司從二級(jí)生產(chǎn)商迅速躋身一流個(gè)人電腦生產(chǎn)商的行列。

2. 戴爾公司的利潤(rùn)杠桿涵蓋范圍：從客戶遴選到需求管理、到產(chǎn)品生命周期管理，再到供應(yīng)商管理。戴爾公司的經(jīng)理人將這些納入了與公司戰(zhàn)略一致的高度整合的一攬子計(jì)劃。這令戴爾公司最大化地?fù)碛辛耸袌?chǎng)支配權(quán)，而這正是它成功的關(guān)鍵所在。

3. 戴爾公司開(kāi)發(fā)了一組平行的商業(yè)流程，每月、每周、每日的計(jì)劃令整個(gè)公司步調(diào)一致。

4. 成功的種子植根于公司在嚴(yán)峻的商業(yè)困境中力求生存的努力。公司當(dāng)時(shí)面臨選擇：要么創(chuàng)新，要么失敗。舉一反三，我們也可以思考一下在當(dāng)今困難的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下那些苦苦掙扎的公司。

5. 戴爾公司創(chuàng)建、執(zhí)行這項(xiàng)戰(zhàn)略倡議的經(jīng)理人現(xiàn)在大多非常富有。想想你對(duì)工作和未來(lái)的定義吧。

下一章將解釋如何在零售業(yè)中應(yīng)用利潤(rùn)率管理原則，展示這些原則在整個(gè)業(yè)務(wù)中廣泛的關(guān)聯(lián)度。在閱讀第10章時(shí)，要好好想想戴爾公司。

 能否將利潤(rùn)率管理應(yīng)用于零售業(yè)？當(dāng)然可以。第一步就是，計(jì)算零售店中每種商品的利潤(rùn)率與資本回報(bào)率。