戴爾公司的利潤率管理流程

戴爾公司是如何創(chuàng)建起這套縝密的利潤率管理流程的？說來話長。

戴爾公司成功的種子是在早期失敗中播種下來的。1994年，戴爾公司生產(chǎn)了一批存在嚴(yán)重質(zhì)量問題的手提電腦。銷售額滑至谷底，戴爾公司面臨嚴(yán)重的現(xiàn)金短缺問題。與此同時，公司意識到，必須要加快發(fā)展，努力跳離日益衰落的二級生產(chǎn)商名單，躋身業(yè)務(wù)蒸蒸日上的一級生產(chǎn)商行列（IBM、康柏等），而這需要更多的現(xiàn)金。

戴爾公司的執(zhí)行官們召開會議，共同商議如何獲得資金，令公司生存下去。他們決定，大幅減少庫存。生產(chǎn)部和營銷部負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)想辦法，以“零庫存”模式運(yùn)營業(yè)務(wù)。起初他們提出異議，之后，為實現(xiàn)這一目標(biāo)，他們想出了一個辦法。

新的戴爾業(yè)務(wù)模式在一段時間內(nèi)逐步發(fā)展了起來。第一級目標(biāo)的關(guān)注重點是，將庫存減少50%，前置期縮短50%，將組裝成本降低30%，并將廢棄庫存減少75%。

隨著戴爾公司逐步采用新的系統(tǒng)，組件庫存期由70天減至30~40天，隨后減至20天，之后接近于零。與此同時，公司培訓(xùn)銷售團(tuán)隊“出售你有的產(chǎn)品”。隨著新的利潤率管理系統(tǒng)出現(xiàn)并被證實切實可行，戴爾公司大刀闊斧進(jìn)行改進(jìn)，并將其他職能活動納入其中，實現(xiàn)步調(diào)高度一致。

戴爾公司利用富余出來的現(xiàn)金刺激發(fā)展，其中主要針對大企業(yè)客戶。起初，公司很難拿下這些客戶，因為它們一般都是從代理商處采購。為拿下這項業(yè)務(wù)，戴爾公司不得不令客戶信服，它的產(chǎn)品質(zhì)量過硬，并且能夠滿足客戶對服務(wù)和交貨的要求。

很多大公司起初認(rèn)為，戴爾公司“按訂單生產(chǎn)”的模式無法滿足他們的交貨要求。戴爾公司為其進(jìn)行演示說明，證實它可以按具體的客戶訂單生產(chǎn)，并可滿足交貨及質(zhì)量要求，業(yè)務(wù)開始發(fā)展起來。這令公司迅速躋身一級供應(yīng)商行列。

戴爾公司創(chuàng)建這一新程序的執(zhí)行官們收獲了兩大驚喜：

其一，隨著庫存的下降，前置期的表現(xiàn)出現(xiàn)改善。戴爾公司不再針對預(yù)測銷售貯備大量組件庫存，并且實現(xiàn)了庫存與銷售的高度整合，每日、每周、每月管理利潤率。