最終我們發(fā)現(xiàn)，公司存在30%以上的總體利潤提升空間。只需針對當前業(yè)務(wù)組合作出小小變革即可獲取這些潛在收益，這種變革可快速執(zhí)行并且無須任何資本投入。這一點與我此后在鋼鐵業(yè)、零售業(yè)、電信業(yè)等眾多行業(yè)中的發(fā)現(xiàn)如出一轍。

信不信由你，這家公司被視為業(yè)內(nèi)表現(xiàn)優(yōu)秀的公司，“表現(xiàn)優(yōu)秀”指的是完成指標，與競爭對手做得一樣好。事實上，這恰恰是問題的關(guān)鍵所在。完成指標、與競爭對手做得一樣好，這其實還遠遠不夠。

僅完成指標還遠遠不夠

為什么這種現(xiàn)象屢見不鮮？大部分公司都關(guān)注利潤，但鮮有公司建立起一套流程，在日常運營中系統(tǒng)地管理利潤率（順便提一句，我指的是創(chuàng)造實際的利潤增長，而不是操縱數(shù)字創(chuàng)造收益虛增的假象）。

執(zhí)行團隊制定一套利潤管理方案，各部門負責人作為方案的重要組成部分參與執(zhí)行，并密切跟進。然而，即便每一位經(jīng)理人都能完成指標，公司的利潤率仍然要低于預期。為什么會這樣？這是因為大多數(shù)公司未指定專人管理這些組成要素之間的相互關(guān)系，以提升利潤率，促進公司充分實現(xiàn)贏利潛能。

我記得幾年前曾參加過一次月度運營審查會議。公司總裁坐在一張寬大的紅木桌旁，環(huán)視每一位副總裁，每一個人都回復：“我完成了這個月的指標?！弊詈螅麌@了口氣，說：“很好！看來我是這里唯一一個沒能完成指標的人了！”

這是怎么一回事？我們先來看看公司這個月發(fā)生的一些具體情況吧。銷售部副總裁業(yè)績斐然，完成了本月指標。不過，本月新增銷售額來自于那些頻頻訂購小額產(chǎn)品的新客戶，這些訂單的毛利不足以彌補分銷成本，還有一些客戶訂購的產(chǎn)品因本地斷貨而不得不從其他地區(qū)調(diào)運過來。其實，如果事先準備充分，或事先制定一套產(chǎn)品替換方案，客戶會樂于用類似的庫存產(chǎn)品替換訂單產(chǎn)品的。

針對這種情況，有兩點非常重要。首先，銷售部副總裁和運營部副總裁都完成了預算指標，銷售部副總裁的確增加了收益，運營部副總裁也的確完成了指標，因為她的預算以平均成本為基準。然而假定平均成本的低效率是整個運營體系中一個不可避免的組成部分，記住一點，他們雖然完成了當月指標，但卻錯失了提升利潤的機會。其次，這些客戶和訂單本可通過一些簡單易行的小小變通即可獲取更高的利潤，令客戶和公司皆大歡喜。這些小的變通需要的只是認真思考和管理，并不需要多少資本投入。