組織結(jié)構(gòu)通常是創(chuàng)新的障礙。研發(fā)團隊可以產(chǎn)生非常好的創(chuàng)意，但事業(yè)部可能不愿意銷售這樣的產(chǎn)品，因為他們看不出該產(chǎn)品是否與核心產(chǎn)品組合或能力相吻合。因此，由于無法確定潛在的商業(yè)回報，研發(fā)部無法得到可以進一步開發(fā)突破性創(chuàng)意的資金。而在另外一些企業(yè)，產(chǎn)品創(chuàng)意則源自事業(yè)部中的營銷部門。營銷部會與研發(fā)部接洽，以便將該創(chuàng)意由概念轉(zhuǎn)變?yōu)樯虡I(yè)現(xiàn)實。在這樣的組織結(jié)構(gòu)中，研發(fā)部是不會因進行了突破性創(chuàng)新而獲得獎勵的，因為對其工作的評估是依據(jù)他們對其他部門要求的回應而定的。此外，他們也不可能得到進行突破性創(chuàng)新所必需的資金。

很顯然，企業(yè)需要建立有利于創(chuàng)新的、與創(chuàng)新戰(zhàn)略相一致的評估指標和激勵機制。此外，還需要營造一種對承擔突破性創(chuàng)新風險的行為表示認可的氛圍。這種認可將會使企業(yè)由只注重短期效益變?yōu)樽⒅亻L期結(jié)果，愿意用短期的失敗換得長期的有價值的突破性成果。這種觀點并不意味著讓產(chǎn)品研發(fā)負責人放任自流，事實上，應有一個精心設(shè)計的創(chuàng)新機制和有利于產(chǎn)生創(chuàng)意的規(guī)范流程。

我們之所以將領(lǐng)導力放在了創(chuàng)新法則第一條的位置上，是因為企業(yè)的創(chuàng)新應從這里開始；將評估指標和激勵機制放在最后，是因為它們可以為創(chuàng)新原則畫上圓滿的句號，同時可以激勵其他創(chuàng)新原則的實施。下一章將會對此作進一步的闡述。