7、為創(chuàng)新建立正確的評估指標和激勵機制

企業(yè)建立激勵機制的目的是為了提高績效。在建立激勵機制時，企業(yè)通常會考慮是否符合預算，能否規(guī)避風險。如果管理者以此為目標來建立激勵機制，他們會投資于安全的產(chǎn)品，這樣風險較小，但獲得巨額利潤的機會也較小。這樣的激勵機制會阻礙員工們的探索行為。這樣的企業(yè)會獎勵投資于低風險產(chǎn)品的行為，即使它們也希望獲得有突破性的新創(chuàng)意。這種做法的確能夠規(guī)避風險，但不利于新設想的產(chǎn)生。有趣的是，管理者們對這樣的結果很不滿意，卻對這樣的激勵機制熟視無睹。糟糕的評估或激勵機制將會危害到企業(yè)其他制度的實施，即使這些制度制定得很好。

于是出現(xiàn)了這樣的問題：應該采用哪些評估指標？怎樣的激勵機制可以更好地激勵員工進行創(chuàng)新，以獲得預期的創(chuàng)新成果？在我們回答這些問題之前(詳見第6章和第7章)，我們還想再提出兩個問題：大多數(shù)企業(yè)采用了什么樣的評估指標？效果如何？

有些企業(yè)的評估指標很成問題?？偟膩碚f，它們的評估指標與創(chuàng)新戰(zhàn)略毫無關系。我們所調查的許多企業(yè)采用的是與激發(fā)創(chuàng)造力背道而馳的評估指標。最新的一項調查顯示，美國企業(yè)將每股收益(EPS)作為主要的評估指標。該調查指出，如果與季度每股收益指標有沖突，管理者就會放棄前景樂觀的投資項目?；緛碚f，管理者們愿意為實現(xiàn)盈利目標而放棄有價值的項目。我們已經(jīng)清楚地看到了這樣的企業(yè)所采用的是什么樣的評估指標，這是一種與創(chuàng)新無關的評估指標。

我們所調查的一家企業(yè)用“推出的產(chǎn)品數(shù)量”作為評估和獎勵創(chuàng)新的指標。想想這樣做的結果會是什么。該公司的產(chǎn)品研發(fā)負責人告訴我們，為了達到目標，獲得獎勵，他們將精力都放在了許多小產(chǎn)品的研發(fā)上，因為研發(fā)突破性創(chuàng)新產(chǎn)品需要很長時間。他們不愿將大量的時間和財力放在半突破性和突破性創(chuàng)新的“賭博”上，而寧愿將精力放在風險小、所需時間短的漸進式創(chuàng)新上。從個人的角度來講，該研發(fā)負責人的做法是可以理解的、合情合理的，因為進行突破性創(chuàng)新需要三年或更長的時間，同時，他們還要放棄獎勵，面對來自企業(yè)的壓力，因為他們“沒有業(yè)績”。即使他們取得了突破性創(chuàng)新成果，且該項突破性創(chuàng)新為企業(yè)所創(chuàng)造的價值遠遠大于漸進式創(chuàng)新，他們所獲得的獎勵也與對現(xiàn)有產(chǎn)品進行漸進式改進所獲得的獎勵一樣。