3、使創(chuàng)新與企業(yè)的戰(zhàn)略相吻合

企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的重點(diǎn)在于，如何在競爭中獲勝，而創(chuàng)新則是使企業(yè)獲得長期成功的基本要素。但是，對于某些季度和年份來說，創(chuàng)新并不是競爭優(yōu)勢的重要來源。由于包括最近一次創(chuàng)新工作的時(shí)間、競爭的特點(diǎn)和經(jīng)營戰(zhàn)略在內(nèi)的幾個(gè)因素的共同影響，創(chuàng)新的重要性會隨著時(shí)間的變化而增強(qiáng)或減弱。

創(chuàng)新的數(shù)量和種類必須與企業(yè)的戰(zhàn)略相吻合。高層管理團(tuán)隊(duì)，特別是CEO應(yīng)負(fù)責(zé)制定出與外部競爭、市場態(tài)勢及內(nèi)部情況相一致的創(chuàng)新戰(zhàn)略。寶潔公司的前任CEO德克·雅格(Durk Jager)曾指出，如果CEO制定了不正確的創(chuàng)新戰(zhàn)略，事情會變得很糟。他的經(jīng)驗(yàn)是，高層管理者必須負(fù)責(zé)制定好這一關(guān)鍵性的管理決策。

創(chuàng)新戰(zhàn)略必須清晰明了，并具有相關(guān)性。也就是說，創(chuàng)新戰(zhàn)略應(yīng)該符合企業(yè)的實(shí)際情況，可以被評估，并可以根據(jù)員工們的創(chuàng)新表現(xiàn)給予獎勵。通常情況下，這一點(diǎn)往往得不到足夠的重視，以致企業(yè)得不到期望中的結(jié)果。例如，在20世紀(jì)90年代后期，英國石油公司(BP)遲遲得不到它盼望已久的、在石油開發(fā)和生產(chǎn)方面的創(chuàng)新成果。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，它將很多精力放在了不該做的事情上，這些事情都是不可能帶來足夠的投資回報(bào)的。于是它將工作重心轉(zhuǎn)移到了建立并利用可以服務(wù)于經(jīng)營戰(zhàn)略的特殊創(chuàng)新平臺上。

要記?。簞?chuàng)新并不是越多越好。一些創(chuàng)新的擁護(hù)者熱衷于創(chuàng)新，認(rèn)為所有的企業(yè)都應(yīng)不斷創(chuàng)新，特別是應(yīng)進(jìn)行突破性的、改變游戲規(guī)則的創(chuàng)新。事實(shí)并不像他們所說的那么簡單。每一個(gè)希望在進(jìn)入產(chǎn)品生命周期的第三個(gè)階段時(shí)仍能生存的企業(yè)都需要開展健康的創(chuàng)新工作，并給予相應(yīng)的資金投入，但這并不意味著企業(yè)需要不斷地進(jìn)行突破性創(chuàng)新。很難想象一個(gè)企業(yè)可以有效利用不斷產(chǎn)生的各種突破性創(chuàng)新成果，而其中的每一種創(chuàng)新成果都足以改變其業(yè)務(wù)和技術(shù)。創(chuàng)新有利于競爭，但也會給創(chuàng)新型企業(yè)帶來危害，因?yàn)閯?chuàng)新需要巨額的研發(fā)成本，此外，進(jìn)行不斷的、根本性的改變還會使企業(yè)處于高度緊張和不穩(wěn)定的狀態(tài)。

因此，像所有美好的事物一樣，只有擺正了創(chuàng)新的位置，創(chuàng)新才會是一件真正的好事。正確的位置因企業(yè)的不同而不同。因此，沒有一個(gè)絕對正確的解決方案。每個(gè)企業(yè)都應(yīng)明確在某一段時(shí)間內(nèi)能承受多少創(chuàng)新，未來還需要進(jìn)行哪些創(chuàng)新，如何才能以現(xiàn)有創(chuàng)新為基礎(chǔ)達(dá)到理想的創(chuàng)新水平。