如何使創(chuàng)新奏效：如何創(chuàng)新決定創(chuàng)新成果

現(xiàn)在，你應(yīng)該為獲得創(chuàng)新成果做好充分準(zhǔn)備。這可不是一般的小招數(shù)。因為每個企業(yè)都有自己的創(chuàng)新戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、管理流程、企業(yè)文化、評估指標(biāo)和激勵機制，所以每個企業(yè)的創(chuàng)新成果都是不同的。蘋果電腦公司的創(chuàng)新成果一定不同于戴爾公司和IBM的，豐田汽車公司的創(chuàng)新成果可能會被通用汽車公司和福特汽車公司模仿，但是后者是不可能模仿豐田汽車公司的根本性創(chuàng)新成果(被汽車行業(yè)廣泛采用的精益生產(chǎn)和其他汽車制造技術(shù))的。雖然創(chuàng)新的基本要素大體相同，但每個企業(yè)都會因其在某些方面的獨到之處(例如，企業(yè)文化、特定的知識、獨特的激勵機制)而獲得只屬于自己的創(chuàng)新成果。有些企業(yè)之所以鮮有創(chuàng)新成果，是因為它們選擇了不要創(chuàng)新或者縱容懶惰這樣一條道路。要想獲得創(chuàng)新成果，就要積極地管理創(chuàng)新。

調(diào)查報告：從一項突破性創(chuàng)新中演變出一個創(chuàng)新企業(yè)

我們在調(diào)查中遇到了這樣一個依靠一項突破性創(chuàng)新而發(fā)展起來并不斷產(chǎn)生創(chuàng)新成果的創(chuàng)新型企業(yè)?？恳豁椡黄菩詣?chuàng)新起家，該公司已擁有15 000多名員工(其中，1 000人為研發(fā)人員)。當(dāng)由突破性創(chuàng)新而帶動的發(fā)展達(dá)到一定程度時，該公司開始考慮如何才能利用創(chuàng)新成果獲得更大的發(fā)展，問題是最初的可以產(chǎn)生大量的創(chuàng)新理念但無序的創(chuàng)新方式已無法幫助其建立起足以使其發(fā)展壯大的創(chuàng)新組合了。

于是，該公司對其創(chuàng)新方式進行了重新設(shè)計。它保留了企業(yè)家精神及致力于突破性創(chuàng)新的企業(yè)文化，并在此基礎(chǔ)上制定了可以更好地支持創(chuàng)新工作、改進創(chuàng)新成果的組織結(jié)構(gòu)和工作流程。具體是：設(shè)立了首席技術(shù)官(CTO)；制定了一整套的管理方法；以點步式流程(stagegate processes)來管理創(chuàng)新投資；建立了營銷、研發(fā)齊頭并進的工作平臺。就這樣，該公司成功地采用了一種既靈活又規(guī)范的游刃有余的創(chuàng)新方式。

有關(guān)創(chuàng)新的一條最基本卻被很多企業(yè)忽視的原則是，“如何創(chuàng)新決定創(chuàng)新成果”。換句話說，創(chuàng)新成果不是獎品，它與運氣無關(guān)。創(chuàng)新也不是貨架上的商品，任你隨意拿取。

包括領(lǐng)導(dǎo)力、戰(zhàn)略、流程、資源、業(yè)績指標(biāo)、評估及激勵機制在內(nèi)的創(chuàng)新要素及其管理，以及組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化，對創(chuàng)新成果的數(shù)量和質(zhì)量起著巨大的作用。也就是說，如果不知道如何創(chuàng)新，就不可能獲得更多、更好的創(chuàng)新成果。

那么，決定創(chuàng)新成功的主要因素是什么呢？為什么有些企業(yè)很興旺，而其他企業(yè)則利潤下滑，新產(chǎn)品的成功率極低，市場份額減少呢？