隨著生活節(jié)奏的加快，一些用戶可能需要一款獨特的洗衣機，洗完的衣服馬上就能穿。針對這樣的需求，海爾集團就有了“衣干即?！毕匆聶C的研發(fā)計劃。這樣一款洗衣機，實際上是將烘干機和洗衣機的功能整合起來。但是，由于不同的地區(qū)濕度不同，所以洗衣機在烘干到什么程度時停下來又是個問題。假如把所有洗衣機的烘干程度都設(shè)為是相同的，肯定無法滿足不同地區(qū)人們的需求。

于是，海爾工程師就在機器桶內(nèi)加入了一個濕度感應(yīng)器。這樣既保護了衣物不會被過度地磨損，又節(jié)約了電能。這種感應(yīng)器已經(jīng)在市場上普遍存在，并非是海爾自己研發(fā)出來的。所以利用起來成本較為低廉。海爾只不過是將市面上固有的技術(shù)整合到自己的產(chǎn)品中來，從而創(chuàng)造出一種新產(chǎn)品來滿足消費者的需求。

這種創(chuàng)新并沒有大幅度地提升海爾產(chǎn)品的成本，但是保證了海爾“衣干即?！毕匆聶C的獨特性和創(chuàng)新性，使得顧客購買后感覺“物超所值”。自然，海爾的銷量和利潤也隨之一路飆升。

創(chuàng)新是企業(yè)成功的必備條件，而因循守舊、缺乏創(chuàng)新，只能走向沒落，無所作為。模仿只能跟在別人身后，亦步亦趨，終究不會有什么發(fā)展。要想有所成就，就必須學(xué)會創(chuàng)新，另辟蹊徑，不要拼命地往一條路上擠，小心因無力與他人對抗而被擠入山澗。

2. 不思創(chuàng)新，就會被掃地出門

企業(yè)要不斷地進行自我革命，不斷超越自我。我們也要學(xué)會“自我革命”，只有這樣，我們的企業(yè)或者說我們個人才能不處于被動挨打的局面。

我們都知道瑞士鐘表業(yè)已有四百多年的歷史。在20世紀60年代，瑞士年產(chǎn)各類鐘表1億只左右，產(chǎn)值四十多億瑞士法郎，行銷世界一百五十多個國家和地區(qū)。它在世界市場的占有率多在50％～80％之間，素有“鐘表王國”之稱。它的機械表暢銷全球。于是，瑞士表的許多生產(chǎn)廠家滿足于這種“霸主”地位，不愿開展創(chuàng)新活動。

1954年，瑞士的一位叫馬克斯赫的工程師發(fā)明了石英電子技術(shù)，曾寫了一份報告給行業(yè)首腦，竟然遭到鄙視，被認為毫無價值而受到冷落。

1969年，瑞士試制出了第一只石英電子表，又被鐘表界的權(quán)威人士嗤之以鼻。

后來，石英電子表傳到日本，他們立即動員電子專家同手表行業(yè)專家共同攻關(guān)。5年后，第一批日本電子手表開始向市場行銷，立即打開了銷路。又一個5年過后，就擠垮了178家瑞士鐘表廠。

1982年，瑞士鐘表的市場占有率猛跌到9％，銷售總額低于日本、中國香港而屈居第三位。三分之一鐘表工廠倒閉，數(shù)以千計的小鐘表公司宣告停業(yè)，一半以上的鐘表工人痛苦地加入了失業(yè)隊伍，整個瑞士鐘表業(yè)陷入全面危機。

石英電子技術(shù)和石英電子表都是最新的技術(shù)，然而，瑞士表的生產(chǎn)廠家不想創(chuàng)新，不思進取。無視創(chuàng)新的存在，就必然要付出沉重的代價。

國內(nèi)一位知名企業(yè)管理咨詢專家談到企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀時曾有過一段精彩的評述：“‘現(xiàn)狀’每時每刻都在成為歷史，正如時光每時每刻都在逝去一樣，你永遠不可能將某一‘現(xiàn)狀’固定在那里，讓你得以舒心地睡大覺。很多做老板的，都忽視了這一常識。而且，中國第一代老板的看家本領(lǐng)都不高，如同程咬金的三板斧功夫。三板斧有用嗎？第一次交手有用。在第一次交手中它可能讓對手摸不著門，但第二次、第三次交手，對手可能摸清了門路，要打敗對手也就難了。生存天地間，企業(yè)的變化，至少應(yīng)該比環(huán)境變化快半拍，每次交手都擺出新招式，取勝的可能性就會大大提高?！?/p>

創(chuàng)新是我們這個時代的口號，當代企業(yè)唯有不斷創(chuàng)新，才能在競爭中取勝，才能立于不敗之地。

海爾集團CEO張瑞敏堅持“每個人都是創(chuàng)新的SBU(戰(zhàn)略事業(yè)單位)”，才有了海爾有效的技術(shù)改革、快速的產(chǎn)品更新、全員的客戶服務(wù)意識，以及世界名牌“海爾”的誕生。